Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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jueves, 17 de noviembre de 2016

Reinventando el Liderazgo

Reinventando el Liderazgo I

El Liderazgo entendido como la capacidad de influencia de una persona o grupo de personas en una organización con objeto de traducir su estrategia en hechos concretos se ha convertido en un aspecto necesario para el éxito de una organización.

Se encuentra definido por tres dimensiones complementarias: la personal, la relacional y la organizativa.




Liderazgo Personal

Definido como la capacidad de influir de un modo decisivo sobre nosotros mismos determinando claramente nuestros propios objetivos así como el trabajo y dedicación necesarios para lograrlos.

El liderazgo propio tiene como factor principal la confianza entendida como una suma de integridad y coherencia donde las palabras y hechos coinciden dando autenticidad a nuestra persona y “reflejando” este hecho en la visión que los que nos rodean tienen de nosotros.

El liderazgo interno también precisa de cierta tenacidad para esforzarnos en conseguir lo que se pretende buscando capacidad de superación así como bastante focalización de nuestros esfuerzos de modo que nuestra energía se centre en unos pocos proyectos en los cuales debemos encontrarnos comprometidos*.

Nota*. Este punto refuerza enormemente nuestra integridad pues es muy difícil “defender” y trabajar tanto en múltiples proyectos simultáneamente como participar y comprometerse con unos objetivos que no se comparten.


Otro punto a considerar como referencia de un liderazgo personal es la seguridad entendida como la fe en nuestras capacidades y valores y que “impregnan” todas nuestras decisiones y actuaciones.

Un último aspecto relevante es la propia necesidad de desarrollo impulsada por el conocimiento interno del propio líder. El análisis propio de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades “impondrán” y condicionarán nuestras actuaciones, las necesidades que debemos cubrir y los puntos donde podemos destacar.


Liderazgo relacional

También llamado interpersonal su consecuencia (y necesidad) viene determinada por la existencia de organizaciones más horizontales o desarrolladas en modelo trébol donnde existe un poder más informal (y mucho más difuso que en la pirámide clásica) que  “otorga” una mayor flexibilidad organizativa y demanda una mayor capacidad de trabajo en equipo, lo que determina la necesidad por parte de los líderes de desarrollar una cierta capacidad de influencia sobre los que los rodean.

La organización moderna ha “descubierto” el modelo de gestión de la calidad en relación a la existencia en su seno de una serie de procesos con múltiples relaciones entre “clientes” y “proveedores” internos. Esto conlleva a la necesidad básica de la búsqueda de compromiso de todas las partes internas interesadas y la necesidad de fomentar las relaciones de beneficio compartido con los “agentes” implicados.

Los líderes han pasado (o deberían pasar) de supervisores a “facilitadores” de modo que fueran capaces de “entregar” los recursos necesarios a sus equipos. Aspectos como la necesidad de delegar de los líderes en sus grupos de trabajo, la implicación y participación del personal en la programación de acciones y la “posesión” de autonomía para adoptar decisiones propias en cada proyecto se han convertido en la “piedra filosofal” para el funcionamiento de equipos de trabajo, la consecución de los objetivos estratégicos de la organización y la necesaria retención del talento en las empresas*.

*Nota. Quizás el talento sea la base de la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo, pues el resto de actuaciones: tecnológicas, infraestructura, modelos de negocio pueden ser copiadas y mejoradas por la competencia dejando por tanto de ser ventajas.


Por último el liderazgo relacional viene determinado por la necesidad de la integración de los deseos, cualidades de los diversos trabajadores en la propia organización. Las personas cada vez están más formadas y son más conscientes de su potencial y de la necesidad de un aprendizaje constante. La integración de todas las “necesidades” del personal es imprescindible para que la visión empresarial de la organización “tome cuerpo” y se robustezca.


Liderazgo organizativo

Se puede definir como la búsqueda de la influencia efectiva hacia la organización y tiene como premisa básica la necesidad de comprender el funcionamiento en cada momento de la entidad y desde ese punto/análisis diseñar el desarrollo de la propia empresa en el tiempo.

El liderazgo, bajo esta dimensión, precisa del “alejamiento” del día a día y del corto plazo, de la delimitación clara de las actuaciones estratégicas a seguir para alcanzar el medio y largo plazo, la determinación de objetivos claros con una planificación adecuada que abarque todas las necesidades de recursos (tecnológicos, económicos, personal, etc.)

Tanto la determinación de la estrategia a seguir como el planteamiento de los objetivos correspondientes precisan del análisis previo donde se determinen las oportunidades y fortalezas de la organización (sin olvidar sus puntos débiles y situaciones de amenaza) con la meta de desarrollar los procesos de cambio que sean necesarios para aprovechar las ventajas potenciales.

Reinventando el Liderazgo II

En esta dimensión del liderazgo toma especial relevancia el desarrollo de las llamadas relaciones de multiplicidad (o complementariedad) donde se posiciona como factor clave la necesidad de identificación de las necesidades de todos los grupos de interés (requisito básico de la nueva Norma 9001:2015) y “actores” implicados en la organización y la superación de las relaciones únicamente bilaterales (en muchos casos de confrontación) en aras del beneficio general de la entidad*.


Observación*. En este apartado toma especial relevancia el sentido de la responsabilidad pues los líderes suelen ocupar cargos representativos en la organización acompañados de una cierta autoridad, el modo en que se “administra” dicha autoridad es un factor relevante (en muchas situaciones las formas y los modos lo son todo).


En relación a este punto los líderes deben formar e informar de la responsabilidad mutua de los resultados que se obtiene (la empresa como un todo) y muestran especial atención a los llamados procesos clave y relevantes (especialmente desde el punto de vista de la cadena de valor).


El liderazgo finalmente se convierte en el punto intermedio de la aplicación de una serie de competencias propias, interpersonales y organizativas con el objetivo final de preparar y dotar a la empresa de un poder de cambio con el fin de aprovechar las oportunidades que se van generando o presentando.



"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco








martes, 8 de noviembre de 2016

La Gestión de Partes interesadas como Herramienta Estratégica

La Gestión de las Partes Interesadas


En cualquier trabajo que implique la implementación de cambios en una organización tiene especial relevancia la actuación de su conjunto de actores internos. 

Como consecuencia de este hecho una primera fase de cualquier trabajo de este tipo* debería ser la determinación de los grupos de interés internos así como el papel que pueden desempeñar en el éxito de los cambios y objetivos que se van a determinar.



Observación*. Dentro de esta categoría se sitúan todo tipo de proyectos que en mayor o menor medida conlleven cambios o modificaciones en los procesos empresariales y/o en la propia estructura y cultura de la organización, un ejemplo sería la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.


El efecto o influencia de los grupos de interés se desarrolla en función de dos factores: el nivel o grado de interés en relación a un proyecto o aspecto y el poder que la parte interesada posee para ejercer dicho interés. El resultado da un matriz de 2 x 2 que recoge cuatro grupos diferenciados: Torres, Reinas, Peones y Alfiles.

La Gestión de las Partes Interesadas II


Este planteamiento ha sido defendido por autores como Johnson, Scholes y Wittinghan los cuales “delimitan” el llamado “mapa de las partes interesadas” es una herramienta estratégica cuyo fin es la identificación y evaluación del efecto de los diferentes individuos o grupos de interés sobre la organización*.

*Consideración. En este artículo me he centrado en los grupos de interés interno pero debe tenerse en cuenta que en muchas organizaciones ciertos proveedores e incluso clientes pueden tener un elevado poder de influencia y decisión en la estrategia general de la entidad. Como consultor externo he estado en muchas ocasiones en ambos lados del espejo.


Por otro lado y considerando “el bando” en el cual se sitúan los diferentes actores en relación a un determinado proyecto se puede delimitar el “terreno de juego” en tres grandes grupos: socios y aliados (como agentes que están, y se deben mantener de nuestra parte), oponentes y adversarios (a los cuales se debería vigilar e intentar convencer) y los llamados espectadores (para los cuales nuestra misión es seducirlos para “la causa”).

Bajo estos parámetros la división de grupos de interés quedaría del siguiente modo:

La Gestión de las Partes Interesadas III


El conocimiento de las posiciones de los diferentes grupos de interés internos ayuda a los líderes a la programación de estrategias para gestionar los diversos intereses de cada parte que pueden apoyar u obstaculizar el plan de cambio*.

Nota*. Esta visión se fundamenta en que sin cierto grado de “política empresarial” cualquier programa de cambio, mejora, etc. puede acabar “aniquilado” por los que practican mejor este juego.


Podemos considerar que la “combinación” de los dos escenarios es decir el tipo de grupo de interés (dependiendo de su situación de aliado o enemigo del proyecto) así como de su grado de poder e influencia determinarán nuestra estrategia y metodología de trabajo (incluso la programación del objetivo o proyecto a emprender) y en último caso marcarán las posibilidades reales de que un determinado programa sea llevado a la práctica*.

*Observación. Este último punto es muy importante pues sin en un determinado proyecto contamos como adversario a muchas “reinas” seguramente deberemos efectuar un “replanteo” del proyecto.


En líneas generales la gestión de los grupos de interés es una gestión de una serie de factores de riesgo conformados por sus diversos intereses. Estos intereses, en su versión negativa, pueden afectar a la evolución de un proyecto. La consideración (y máxima satisfacción) de los requisitos de las partes interesadas así como su análisis de debilidades y fortalezas no es más que una herramienta indispensable para planificar la reducción o eliminación de los mencionados factores negativos (y en muchas ocasiones la potenciación de los factores positivos y fortalezas).


"Las sociedades están hechas de grupos con intereses contradictorios y no se puede satisfacer a todos al mismo tiempo...."

Txvetan Todorov, filósofo e historiador francés de origen búlgaro




martes, 18 de octubre de 2016

Los Objetivos SMART

Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.



Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.


Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.


Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.


Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.


En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.




Los Objetivos SMART (II)
La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios.


Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la estrategia general de la empresa.


“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”
Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco