Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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miércoles, 1 de febrero de 2017

La Miopía del Marketing (Levitt)

La Miopía del Marketing (Levitt) -I-




Concepto acuñado por Theodore Levitt en 1960* en relación a la necesidad de enfocar los recursos de las empresas a cubrir las necesidades de los clientes en lugar de en los propios productos o servicios que las entidades producen con el fin último de no tener que retirarse a medio plazo del mercado.

Nota*. El artículo fue “Marketing Myopia” y se publicó en la revista Harvard Business Review, de la que posteriormente fue director entre 1985 y 1990. Como apunte Theodore Levitt fue el responsable del concepto de “globalización económica” que empleo en un estudio en 1983 titulado “La globalización de los mercados”.




La miopía del marketing defiende que muchas empresas entran en declive y son reemplazadas como consecuencia de no situar en el centro de su negocio las necesidades de sus clientes prestando mayor relevancia en el diseño y operativa de los productos y servicios que les ofrecen. Las organizaciones centran sus recursos en el producto o servicio que ofrecen al mercado (su producción, su distribución, su mejora, la rebaja de sus costes, la publicidad, etc.) en lugar de centrarse en estudiar y cubrir las necesidades reales de sus clientes. Esta situación supone el fracaso de la gestión y de la estrategia de una organización en el reconocimiento del alcance de su negocio como consecuencia de no poner el foco en el beneficio que busca el cliente al adquirir nuestro producto o servicio.

La focalización de las organizaciones hacia el cliente es un concepto “relativamente reciente” y actualmente prácticamente es imposible pensar en una entidad no esté centrada en el cliente (al menos verbalmente). Sin embargo “este paradigma” no estaba tan claro a principios de los años 60 donde las empresas, y en especial las grandes corporaciones, daban por sentado cuatro supuestos erróneos:

-   El crecimiento de las empresas existentes se encontraba asegurado por una población creciente y con mayor prosperidad.
-        La no existencia de sustituto competitivo para nuestro producto o servicio.
-       La posibilidad de superar a cualquier competidor mediante la elevación de nuestra producción y la bajada de costes unitarios.
-   Nuestra investigación continua y el progresivo desarrollo técnico irá asegurando nuestro crecimiento como empresa.


Levitt consideró los cuatro supuestos anteriores como “mitos” y planteó que los mercados en expansión conllevan a que los directivos de las organizaciones no tengan en consideración oportunidades diferentes: un producto o servicio con un cierto mercado se expande automáticamente y evita a los líderes de la empresa a “pensar” como expandir la propia compañía.

En este punto considero relevante dos de los ejemplos que Theodore Levitt refirió:

-      El primero fue el “descenso” de la llamada industria del ferrocarril cuyo motivo principal era la consideración del descenso de las necesidades de pasajeros y mercancías cuando realmente dichas necesidades se habían elevado siendo cubierta por la competencia (vehículos, aviones, etc.) como consecuencia de que la propia industria del ferrocarril “abandonó” el negocio del transporte y se centró únicamente en el ferrocarril.

-    El segundo ejemplo corresponde a los estudios de Hollywood que con la llegada de la televisión se centraron en el negocio de las películas en vez de considerar un enfoque más amplio hacia el cliente y plantearse a sí mismas que se encontraban en el negocio del espectáculo.

La Miopía del Marketing (Levitt) -II-


En ambos casos las entidades consideraron que las “amenazas” serían superadas centrándose y mejorando su producto o servicio en lugar de considerar las nuevas “oportunidades” que brindaban las innovaciones recién llegadas y las nuevas necesidades de sus clientes. Los líderes de las empresas se habían olvidado de la gran pregunta ¿en qué negocio estamos?.


Nota 2*. Citemos algunos ejemplos más recientes: Kodak centrada en sus carretes y cámaras analógicas desestimando el potencial de las cámaras digitales (y la posterior “crisis” de todos los fabricantes de cámaras y vídeos ante la irrupción de los nuevos teléfonos móviles), la industria musical y la evolución de internet con el cambio de preferencias de los consumidores.




La Miopía del Marketing considera que centrar los esfuerzos empresariales únicamente en la producción (intentando rebajar costes) o en la innovación incremental (persiguiendo una mejora sin fin del artículo o servicio) deja “abandonado” al propio marketing. Cualquier negocio debe tener su comienzo en el cliente y sus necesidades no con un producto o servicio: la necesidad de comenzar con las necesidades de los clientes y desarrollar el negocio “al revés” con la distribución o prestación de servicio, su fabricación y/o diseño y la búsqueda final de artículos de compra y proveedores y colaboradores*.

Observación*. ¡Cuidado!, igual de peligroso puede ser tener una visión empresarial muy reducida como abrir excesivamente el foco y plantear una misión en nuestra organización demasiado general, donde intentemos cubrir demasiadas bases al mismo tiempo.


En líneas generales la solución pasa por el conocimiento y la anticipación, debemos “acercarnos” al cliente lo máximo posible y conocerle. Debemos saber por qué “nos compran” y cuáles de sus necesidades intentan cubrir y satisfacer con nuestro producto y/o servicio. Por otro lado debemos comprender y analizar la evolución de otros productos o servicios que puedan satisfacer las mismas necesidades (incluso aunque a priori sean bastante diferentes). Por último debemos entender (e intentar prever) la evolución de los gustos y hábitos de los clientes.

Del mismo igual modo el propio desarrollo de nuestros trabajos, y ahora hablo desde mi experiencia como consultor, ofrece nuevas oportunidades basadas en nuevas expectativas (o la evolución de las existentes) del cliente. A título de ejemplo y en mi caso comencé mi carrera profesional como consultor de calidad (aspecto que continúa siendo mi negocio principal) combinando actuaciones como auditor interno y efectuando consultoría de estrategia así como labores formativas relacionadas. Todos “mis procesos” están relacionados y se “retroalimentan” unos a otros siempre intentando el cubrir (en la medida de mis posibilidades) las demandas de mis clientes.

El ajuste de nuestro producto y/o servicio a las demandas del cliente tiene como principal beneficio centrar nuestras inversiones y mejora continua en puntos y aspectos que los clientes valoran de modo que podemos rentabilizar nuestros recursos de un modo mayor (en centrarnos en nuestro cliente no conlleva olvidarnos de la mejora progresiva del mismo).

Hay un punto fundamental que ilustra la totalidad del concepto y es que vender no es marketing. Vender se centra en las necesidades de la empresa (del vendedor) y abarca las técnicas para el logro de captación del cliente. Por otro lado el marketing debe “colocarse” en las necesidades del comprador y ve el proceso total del negocio centrado en la satisfacción del cliente (intentado la superación de sus expectativas) y representando de este modo la estrategia de la empresa.

El verdadero enfoque de una organización hacia sus clientes “obliga” a sus líderes a asumir “un papel de proveedor de su satisfacción” y a asumir esta idea dentro su misión empresarial así como extender y crear la actitud adecuada en la totalidad de los integrantes de la entidad (estilo). La necesidad de conocer el lugar dónde dirigir la organización así como el modo de andar dicho camino es un requisito esencial del liderazgo actual (recordad que siempre que un líder sepa hacia donde se dirige, cualquier camino le llevará hasta allí).


“La gente no compra un producto, compra soluciones.”
Theodore Levitt, economista y profesor estadounidense de origen alemán





domingo, 22 de enero de 2017

Management by Walking About (MBWA) o Dirigir paseando

MBWA o Dirigir paseando

Se trata de una técnica aplicada por los directivos y líderes de las organizaciones con el objetivo de tomar “el pulso” a sus empleados. Básicamente se trata de dirigir teniendo en cuenta información (problemas, ideas, etc. del personal) de primera mano y recogida de un modo informal.

Resulta complicado determinar el origen del concepto aunque Mark McCormack y Tom Peters ayudaron a su difusión. Se considera como base inicial el trabajo efectuado por los ejecutivos en la década de 1970 de Hewlett-Packard.

La teoría es tremendamente simple. Con el fin de no aislarse y “diluir” el contacto con nuestro personal y sus rutinas diarias, los líderes de las organizaciones deben salir de sus despachos y realizar paseos por la organización: fábrica, tienda, plantas, oficinas, salas de café, etc., escuchando a sus empleados y observando en primera línea todo lo que ocurre*. Se debe tener en cuenta que el fin último es que los directivos participan de la resolución de los problemas reales de la organización (la comunicación debe ir en ambos sentidos, esta es una de las ventajas del MBWA).

Observación*. En muchas ocasiones la técnica de MBWA va acompañada por una política de gestión de puertas abiertas en la organización mediante la cual acceder a los despachos de los diferentes líderes y directivos de la organización es bastante fácil.

                                         
Aunque esta técnica tiene mucho de sentido común todavía hoy, en la segunda década del siglo XXI, se pueden observar directivos encastillados en sus despachos que filtran su información a través de su personal de secretariado y que gestionan sus mundos mediante memorandos o edictos y cuya relación con la organización se sustenta en informes y/o reuniones que mantienen únicamente con sus siguientes en el escalafón de la organización.

Tom Peters* llamó a MBWA “la tecnología de lo obvio” en su libro “La pasión por la excelencia” y considera que los líderes que deambulan deben: escuchar lo que los trabajadores dicen, aprovechar sus paseos para transmitir los valores de la empresa y deben estar preparados para apoyar a su personal sobre el terreno.

Nota*. Peters y Waterman recogieron que las empresas excelentes creían en el MBWA como línea de gestión.


El concepto o la idea práctica de MBWA es la escucha activa por parte de la Dirección bajo una serie de reuniones informales y no previstas delimitándose una serie de puntos que deben tenerse en cuenta para garantizar su efectividad: debe revisarse toda la organización (a lo largo de las diferentes “caminatas”), es conveniente realizar estos “paseos” tantas veces como sea posible, lógicamente debe hacerse por uno mismo (no vale delegar), es muy importante no cuestionar la cadena de mando de la organización (las reuniones informales no deben convertirse en una crítica a los encargados o supervisores ni en una amenaza hacia su trabajo) y por supuesto uno debe estar preparado para preguntar y observar así como recibir opiniones sorprendentes o con las que, tal vez, no se esté de acuerdo*.

*Observación. Esta técnica de “trabajo” no es únicamente aplicable a los directivos. Los que trabajamos en consultoría muchas veces cometemos el mismo pecado al realizar nuestro trabajo únicamente de un modo “administrativo” sin observar y palpar el modo de realizar los trabajos por parte del personal. No es la primera vez que ayudamos a generar documentos y protocolos sin tener en cuenta la verdadera metodología de actuación de las diversas áreas y el verdadero desarrollo de los procesos de la organización.


Deberán considerarse las siguientes premisas en la realización del MBWA:

-      Los líderes deberán identificar y enfocarse en un objetivo para cada paseo (comprobar la marcha de un nuevo proceso, comprobar la resolución de un problema, percibir el estado de ánimo del personal, etc.).

-      El objetivo del directivo es escuchar y de recabar información. Se debe preguntar a los trabajadores sobre sus puntos de vista y opiniones (perder unos minutos hablando de deporte, la serie de moda o alguna noticia de actualidad –incluso del tiempo- puede ayudar a relajar el ambiente).

-      Debe tenerse mucho cuidado en las soluciones que se aportan pues las promesas de un líder serán sagradas para su personal: no se debe nunca comprometer soluciones que luego no se puedan llevar a la práctica pues estaríamos socavando nuestra credibilidad.

-      Una recomendación a la conclusión del paseo es anotar o registrar lo averiguado delimitando tres categorías: asuntos prioritarios (requieren una acción rápida), información de relevancia media (que deberá considerarse en futuras actuaciones) e información de baja relevancia pero desconocida hasta la fecha.

-      Los datos recogidos deben emplearse para la mejora continua de los procesos y prácticas de la empresa así como punto de apoyo en las decisiones estratégicas que se definan.




MBWA o Dirigir paseando II
La ejecución correcta del Management by Walking About eleva la confianza de los trabajadores así como su comprensión de los trabajos que efectúan, por otro lado mejora y profundiza en los conocimientos de los directivos de su organización, estructura, procesos y productos y/o servicios*.

Aclaración*. El MBWA puede parecer una técnica de gran sencillez pero nada más alejado de la realidad, los “recorridos” deben encontrarse planificados y sus objetivos deben estar claros. Además su realización demanda de una serie de habilidades tales como la escucha activa, la observación y el reconocimiento de los detalles. La búsqueda de información de un modo informal y la apreciación de comentarios con los que no estamos de acuerdo (y en muchas ocasiones totalmente válidos) existen una “mano izquierda” importante.


El MBWA otorga a los líderes una buena oportunidad para hacer partícipes a los empleados de la misión, visión y objetivos de la organización, además se trata de una buena herramienta para generar confianza. También mejora la “conexión” con los empleados observando sus recursos y la secuencia real de sus trabajos y aprovechando para valorar y premiar las buenas conductas y contribuciones de los trabajadores.


“Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.
Daniel Goleman, psicólogo y conferenciante estadounidense.





martes, 17 de enero de 2017

Las Cinco Claves de Peter Drucker


Las Cinco Claves de Peter Drucker
Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.


Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.


¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece porqué la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.


La misión tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.


¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio).

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

*Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad.


Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la "Miopía del Marketing") y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.


¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.


La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.


¿Cuáles son nuestros resultados?


Las Cinco Claves de Peter Drucker II
En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cuantitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.


¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.


El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.


Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.


Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.


El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”
Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco