Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

viernes, 12 de agosto de 2016

Los Maestros de la Calidad I: Shewhart y Deming

Los Maestros de la Calidad I (I)
Los que nos dedicamos a temas de calidad y consultoría de empresas tenemos una serie de referentes que con su trabajo han ido marcando técnicas, métodos o referencias las cuales se han convertido en las “herramientas” de nuestra labor. Considero como punto de partida a dos grandes maestros: Shewhart y Deming cuyo desarrollo de la calidad a lo largo del siglo XX marcó el camino a seguir, cambiando para siempre el enfoque de la Dirección en relación a la administración de sus organizaciones.

Considerando la producción en serie como imperante en la primera mitad del siglo XX y como “piedra angular” del desarrollo del trabajo (especialmente de fabricación), las ideas “generadas” por Shewhart y Deming supusieron una  especie de revolución en “búsqueda” de la eficiencia del desarrollo del trabajo así como un cambio conceptual necesario en el estilo de la Dirección como en la participación de los trabajadores.


Walter A. Shewhart es considerado como el padre del control estadístico de la calidad. Estadounidense nacido en la última década del siglo XIX fue doctor en física y trabajo para Western Electric Company desarrollando el Control Estadístico de Procesos (SCP) determinando sus principios esenciales.

Shewhart delimitó la relevancia de que su ajuste “reactivo” a las desviaciones que se producen en un proceso de fabricación realmente elevaba la variación y disminuía su calidad. Desarrolló las gráficas de control con el fin de “controlar” la variablidad “natural” al propio proceso (inherente) así como un segundo tipo de variabilidad como consecuencia de situaciones poco frecuentes y no deseadas (por desgastes, por un nuevo trabajador sin formar, por modificaciones de proveedores, etc.). Esta distinción abrió la vía para poder efectuar predicciones y gestionar mejor los procesos*.

Observación*. Como apunte debe tenerse en cuenta que la persecución de la calidad y la mejora continua “obliga” a tratar ambos tipos de variabilidades de un modo distinto. Las correcciones sobre la variabilidad natural deben enfocarse sobre el propio sistema y proceso y ser efectuadas por personas que lo conozcan en profundidad (así como sus interrelaciones, de otro modo podríamos tener el efecto contrario –lo que Deming llamó posteriormente Sobreajuste del Sistema-). Por otro lado la “otra variabilidad” debe ser atacada en sus causas asignables de modo que su identificación conlleve a su eliminación o al menos a la minorización de sus efectos (mayor formación o entrenamiento, plan preventivo de la infraestructura, etc.).


Se le considera el padre del ciclo PDCA, cuyas premisas: planificar (plan), hacer (act), verificar (check) y actuar (act) fueron asumidas por Deming.

Los Maestros de la Calidad I (II)

-     Planificar. Esta fase establece las acciones o actividades que son necesarias para obtener el resultado requerido. El diseño de todas las etapas así como de los diferentes hitos intermedios, que deberán incluir recursos y espacio temporal, deseados apoya la necesidad de su estudio preliminar y favorece el control y seguimiento posterior.

-  Hacer. Se comienzan a efectuar los programas y actuaciones planificados inicialmente. Comienza la fase de implementación de lo acordado.

-    Verificar. La recopilación de datos y su comparación con lo esperado en la planificación conforman esta etapa. La evaluación de los logros conseguidos y la evolución de los diferentes “hitos” programados son revisados para comprobar la eficacia de las acciones emprendidas.

-      Actuar. Con toda la información recabada del proceso ejecutado se procede a efectuar los ajustes necesarios que retoman el primer paso de planificación, cerrándose el círculo y entrando en una espiral de mejora continua.


Shewhart definió los intervalos de tolerancia (idea estadística) así como sus reglas de presentación de datos por la cual la información debe estar situada en un contexto (sino carece de significado) y que dicha información contiene señal y ruido debiendo separar ambas para ser útil.

Shewhart trabajo como consultor, formador y publicó artículos tanto en Estados Unidos, en el Reino Unido, en la India y Japón con una visión muy operativa de su trabajo.

William E. Deming es considerado como el gran maestro de la calidad nacido a principios del siglo XX en Estados Unidos su colaboración con la calidad es indudable. La base de su trabajo es el control estadístico de los procesos desarrollado por Walter A. Shewart.  Ingeniero y Doctorado en Física trabajó para el Departamento de Agricultura y para el Departamento de Defensa durante la segunda guerra mundial donde mejoró la calidad del material bélico.


Los Maestros de la Calidad I (III)
En la década de los ´50 salta a Japón (totalmente en reconstrucción tras la segunda guerra mundial y más abierto a los temas de control de procesos y mejora de la calidad*) formando a ingenieros, directivos y estudiantes en relación a conceptos de calidad y SPC (control estadístico de procesos).

*Nota. Curiosamente sus trabajos para la “defensa” estadounidense fueron “olvidados” al acabar la guerra mundial como consecuencia del cambio de fuerza laboral (incorporación de lo veteranos de guerra) y el cambio de orientación de las direcciones empresariales.


También asumió el “Ciclo de Shewart” base de la mejora continua (y del que nunca se apropió) y fundamento de todos los sistemas de gestión actuales.

El “resurgimiento” de la economía japonesa entre los años ´50 y ´60 del pasado siglo y el cambio de “paradigma” del “made in Japan” transformó a Japón en una fuerte economía basada en la calidad de sus artículos y productos así como en su fuerte competencia en costes, mientras que en los Estados Unidos y Europa “la calidad” de los artículos, servicios y del conjunto de procesos, descendía fuertemente. La recuperación de Deming en 1980 (en un programa televisivo) bajo la sentencia “Si los japoneses pueden, ¿por qué nosotros no?” volvió la vista de occidente hacia la calidad*.

*Observación. Se cuenta que Harley Davison estando al borde la quiebra pegó en las paredes de su taller los 14 puntos de Deming con objeto de cambiar la mentalidad y modo de trabajo.


Deming defendió que cuando una organización trabaja progresivamente la calidad, se produce una optimización de los recursos, se bajan sus costes y se conquista el mercado. La idea central es que la mejora de la calidad conlleva una reducción de los costes como consecuencia del descenso de repeticiones y reprocesos y el mejor empleo de los tiempos y materiales. Se produce una elevación de la productividad lo que conlleva a un mejor posicionamiento en el mercado pues permite un precio menor y la generación de mayor trabajo.

Por ello en Japón se le considera como “el padre de la tercera revolución industrial” y el “premio Deming” se considera como el mejor “galardón” entre los premios de la calidad*.

Además del “afianzamiento del ciclo PDCA o de mejora continua” sus dos principales aportaciones fueron sus 14 puntos y las 7 enfermedades mortales de la Dirección:

-      Los 14 puntos fueron presentados en su libro “Out of the Crisis” en 1984 y continúan siendo válidos para cualquier tipo de organización independientemente de su sector o tamaño. Defienden en líneas generales la necesidad de la búsqueda de una mejora de los productos o servicios así como la de los sistemas de trabajo (en todos sus ámbitos) para mantener nuestra competitividad, la necesidad de cooperación y lealtad de las partes interesadas (incluyendo proveedores, trabajadores y clientes) así como entre los diferentes departamentos de la entidad, eliminar la sistemática de inspección y fomentar la capacitación del personal y el liderazgo a todos los niveles de la entidad.

-    Consideradas por Deming como la mayor oposición al cambio y la implementación de la calidad en las organizaciones las 7 enfermedades mortales de la dirección abarcan la falta de constancia a medio y largo plazo en las actuaciones de mejora, la sistemática de calificación del personal sobre el resultado final y no sobre el liderazgo, la elevada movilidad del personal con responsabilidad, la gestión y liderazgo de la empresa bajo las cifras numéricas económicas, alto grado de accidentes y elevación de costos de garantía.


Se debe destacar que Deming no consideraba la tecnología como la “panacea” para resolver los problemas y defendía que los trabajadores únicamente eran culpables del 15 % de los fallos siendo el 85 % restante culpa de la sistemática implantada por la Dirección. v siempre defendió que la calidad era cosa de todos los integrantes de la empresa y su trabajo se situaba en el largo plazo.

Actualmente la influencia de ambos “maestros” puede observarse en las organizaciones mejor gestionadas. La prioridad de la calidad, el trabajo en equipo, la búsqueda de sinergias con proveedores y la gestión de su relación, la colocación del cliente como pieza fundamental del trabajo y “management” de la entidad, la mejora de los procesos, la confianza y participación de los empleados y la transformación de las empresas en áreas más horizontales son ideas que proceden directamente de Deming y Shewart.


“Como seres humanos nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra capacidad para rehacer el mundo, sino en poder rehacernos nosotros”. W. E. Deming






lunes, 8 de agosto de 2016

La Gestión por Objetivos (Drucker)

La Gestión por Objetivos (I)


Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.



La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina la Gestión por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

-       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

-   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

-      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.


La Gestión por Objetivos (II)
Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

-      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

-   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

-   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

-       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

-      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.


La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.


Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.


“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment






lunes, 25 de julio de 2016

La Curva de la Experiencia (Boston Consulting Group)

La Curva de la Experiencia I

Considerada como una de las ideas principales de estrategia de negocios y desarrollada por Boston Consulting Group (BCG)* en los años sesenta la llamada Curva de la Experiencia defiende que los costes de negocio descienden cuando se eleva la producción, lo que conlleva a que la eficiencia de una línea de negocio aumenta según se gana experiencia en la fabricación de artículos o en el desarrollo de un servicio.


Nota*. El término fue desarrollado en 1966 por BCG y se debe diferenciar de la llamada Curva de Aprendizaje la cual únicamente se aplica directamente al trabajo desarrollado y carece de una visión de costos, su fundamento se basa en que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y más rápido su tarea se produce una elevación de su productividad. De este modo la Curva del Aprendizaje se puede considerar como parte de la Curva de la Experiencia.


El principio básico defendido consiste en que el coste total de la producción desciende a medida que se eleva la “experiencia”, es decir se incrementa el volumen acumulado producido es el llamado “aprender haciendo”. El concepto de Curva de la Experiencia se define del siguiente modo: “el coste unitario de valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la experiencia”.

Por regla general se considera los siguientes factores como directamente relacionados con la mejora de la experiencia en las organizaciones, su correcta gestión por parte de los líderes (pues sus efectos no se producen por sí solos) coloca a las entidades en mejor posición para aprovechar la Curva de la Experiencia:

Eficiencia de los trabajadores

Se considera una de las piezas fundamentales e influyentes. La realización repetitiva y continuada de una tarea una y otra vez conlleva una mejora progresiva en la realización del trabajo haciendo descender su tiempo de ejecución, descendiendo el número de errores (camino del llamado “cero defectos) y elevando progresivamente la productividad así como la calidad del artículo. Actuaciones formativas intensivas y ampliación de experiencia por parte del trabajador pueden elevar este factor.
                                        
Considerando la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para dicha operación disminuirá una fracción fija conforme se doble el número de repeticiones.” Lógicamente la “rapidez del aprendizaje” depende en gran medida de cada persona así como de la complejidad del trabajo a desarrollar.


Organización/especialización del trabajo

El incremento del volumen producido suele ir acompañado de un mayor grado de especialización. La Dirección deberá “reorganizarse” de modo que se pueda “manejar” y perfeccionar el trabajo.

Cabe reseñar que dos son los principales avales de la especialización del trabajo, en primer lugar los trabajadores ejecutan y se centran en tareas más “sencillas” lo cual facilita su trabajo así como su concentración y en segundo plano el factor aprendizaje disminuye como consecuencia de de la misma “sencillez” de la tarea. 

Por otro lado debe considerarse también que un exceso en la especialización conlleva un descenso en la eficiencia como consecuencia de los efectos que la monotonía de los trabajos influyen en la motivación de los trabajadores siendo un punto en contra en relación al compromiso o "empowerment".


La evolución de los procesos e infraestructura asociada

Los propios procesos de trabajo sufren una mejora progresiva (aspecto relacionado con el apartado anterior) perfeccionándose y adecuándose para ganar en efectividad.




La Curva de la Experiencia II
En líneas generales tanto los equipos como los protocolos de trabajo se “van ajustando” a las necesidades del trabajo o artículo a fabricar. La sistemática se observa claramente cuando se desarrolla un artículo nuevo o innovador y la organización debe “adaptar” su infraestructura al nuevo modelo. En este caso a medida que se incrementa la experiencia de fabricación simultáneamente se mejora el diseño de los equipos (o aplicaciones informáticas asociadas) elevando su eficiencia de trabajo. Por su parte el propio proceso de trabajo se va adaptando a las nuevas necesidades de eficiencia.

Según se eleva la experiencia del artículo o servicio la organización adquiere un mayor conocimiento lo que puede traducirse en modificaciones de materiales, energía, etc. con la consiguiente elevación del rendimiento.


Materiales nuevos

La “entrada” progresiva de materiales nuevos como consecuencia de la evolución natural del mercado y del conjunto de proveedores potenciales de nuestra organización es un punto relevante en la tendencia de reducir costes. El motivo es el incremento general de la experiencia en toda la industria donde operamos como empresa lo cual afecta también a nuestros proveedores* (los cuales también se benefician de su propia Curva de la Experiencia). Los proveedores van adoptando o desarrollando nuevos materiales que generalmente ganan en funcionalidad y en muchos casos suponen un ahorro económico (directa o indirectamente).

Nota*. El mismo caso puede aplicarse a proveedores de servicios tales como transportistas, asesorías, etc. pues también en este caso la experiencia de dichos proveedores puede ponerse en valor de cara al cliente.


Uniformidad /estandarización de los artículos

La uniformidad en la producción o la prestación de cualquier servicio es requisito indispensable para el aprovechamiento de la Curva de la Experiencia. Las variaciones en el trabajo conllevan a la necesidad de adaptación continua por lo que su ventaja no sería tan definida.

La estandarización supone la normalización de productos o servicios así como de modelos de producción y tecnologías asociadas llevando a una especie de “convergencia” que beneficia al sector en general y permite a los proveedores elevar su eficiencia.

Muchos autores determinan el “impacto final” negativo de cara al consumidor pues la uniformidad conlleva la generación de artículos muy parecidos por las empresas de un sector y provocan un cierto “cansancio” por parte del cliente que en muchas ocasiones acaba buscando el artículo diferente e innovador.


Economía de escala

Otro de los grandes principios de la producción. A medida que una entidad produce un mayor número de artículos se asume que sus costes fijos se encuentran más repartidos por lo cual el coste unitario es menor y por lo tanto económicamente más eficiente. Este factor “acompaña” y “sustenta” aquellos planteamientos y defensores de la necesidad de crecer en cuota de mercado por parte de cualquier organización aunque debe considerarse que el crecimiento “obliga” a las organizaciones a introducir nuevos recursos y gestionar correctamente los existentes.


Como aspecto relevante la Curva de la Experiencia demostró que las diferencias entre competidores similares podían relacionarse con la experiencia desarrollada en producción por parte de una organización y que una entidad podría elevar “su experiencia” mediante una mayor participación en el mercado, estas circunstancias sitúo a la Curva de la Experiencia como una interesante ventaja competitiva.

 
La Curva de la Experiencia III
Como valores numéricos estudiados (los cuales pueden variar lógicamente en función de cada sector) el efecto de la Curva de la Experiencia muestra que los trabajo desciende entre el 10 y el 15 % al doblar la experiencia. En algunos puntos los costos por unidad descendían un 25 % al doblar la experiencia atribuyéndose tanto a la mejora de la productividad así como a parámetros de gastos generales, publicidad, investigación, ingeniería, etc.*


Observación*. Cabe reseñar que a pesar de los cincuenta años transcurridos desde su desarrollo los motivos principales que se encuentran detrás de la Curva de la Experiencia todavía no se encuentran del todo esclarecidos aunque sus efectos se encuentran claramente adoptados.


La trascendencia de la Curva de la Experiencia como opción estratégica tiene una tremenda fuerza pues la posibilidad de competencia en precios por parte de una entidad se hace factible como decisión empresarial y más con la globalización de los mercados.


“El fenómeno de la curva de experiencia es tan real como la gravitación. . . . [Su] efecto se puede observar y medir en cualquier negocio, cualquier industria, cualquier componente de costo, en cualquier lado… Las razones del efecto de la curva de experiencia no son especialmente importantes. El hecho importante es que la curva de experiencia es un fenómeno universalmente observable.”

Bruce Henderson, empresario estadounidense fundador de BCG.