Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

lunes, 27 de marzo de 2017

Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler


Los cuatro principios del éxito duradero I
El profesor Christian Stadler junto con un equipo de la escuela de negocios de la Universidad de Innsbruck efectuó un estudio de bechmarking en el cual comparó la evolución de varias empresas europeas a lo largo de 50 años. La comparativa se realizó mediante la comparación de pares de entidades del mismo sector incluyendo una empresa de desempeño excepcional junto con otra de menor éxito pero solvente. El fin último del estudio era sencillo: la determinación de aquellas prácticas de gestión conllevan al éxito empresarial.

El proyecto delimitó cuatro imponderables que Stadler denomino los cuatro principios del éxito duradero y que vieron la luz en 2007:


Explotar antes de explorar

Las organizaciones de éxito no buscan la innovación (considerada como disruptiva) para crecer, sino que evolucionan explotando todo su potencial y capacidades internas y aprovechando los desarrollos existentes.

Las empresas no descuidan la exploración de nuevas oportunidades sin embargo concentran y priorizan sus esfuerzos en la explotación de sus recursos. Este camino “compensa” mediante una mayor eficiencia su falta de atención a la innovación y marca la base del crecimiento sostenido*.

Nota*. Se prioriza la llamada innovación incremental de modo que la mejora continua de los procesos que componen la organización consigan el mayor rendimiento posible. Por otro lado debe entenderse que los recursos abarcan no únicamente los internos de la propia entidad sino que también consideran aquellos recursos externos (proveedores, colaboradores, consultores, etc.) a los cuales puedan acceder.


Diversificar la cartera


Los cuatro principios del éxito duradero II
En este punto la “diversificación” se convierte en el “director de orquesta”, las compañías de éxito aprenden a diversificar en sus líneas de negocio alcanzando una gran cuota de clientes y manteniendo su resilencia. También suelen trabajar con un amplio abanico de proveedores.

La “regla” a seguir es que la estrategia de diversificación únicamente funciona cuando la organización es capaz de explotar la diversificación mediante la combinación de negocios y la necesidad de que estos se encuentren relacionados. La diversificación debe entenderse como la combinación de líneas de artículos o servicios relacionados entre sí y que puedan generar complementariedad o sinergias o la expansión geográfica*.

Observación. A priori este planteamiento “choca” frontalmente con la focalización defendida por muchos expertos del marketing, sin embargo la diversificación entendida en líneas de negocio complementarias y no en actividades “paralelas” y realizada de un modo ordenado y controlado puede constituir (y de hecho constituye una ventaja competitiva).


Recuerde sus errores

A pesar de que en la actualidad se fomenta y se alientan las historias de éxito (las fortalezas de la empresa) en las organizaciones como parte de su cultura y garante la motivación y la inspiración, la necesidad de tener presente los errores y fracasos cosechados por la propia deorganización* en el pasado es un “mecanismo de supervivencia” de las organizaciones de éxito (se busca evitar “tropezar dos veces con la misma piedra”.)

Nota*. En especial cuando la empresa estuvo muy cerca del abismo y se entiende como parte de las “debilidades” que un día “acecharon” a la entidad.


Ser conservador ante los cambios

Los cambios radicales no son una prioridad en las empresas de éxito. La programación y la implementación secuencial bajo el análisis detallado de los resultados y su evolución son  axiomas aplicados: los cambios deben ser controlados y analizados.

A pesar de que se considera que el cambio es inevitable las empresas de éxito únicamente se obligan a pasar por un cambio radical en momentos muy selectivos. Estas entidades empelan sus valores y principios básicos como foco del cambio y trabajan con mucha paciencia las modificaciones.

Se debe resaltar que el  estudio marca una valoración económica de estos factores. Una inversión de un dólar estadounidense en 1953 en las organizaciones que aplicaron los principios reseñados valdría hoy (a fecha de la conclusión del estudio: 2006) 4.077 dólares. Por su parte la misma inversión con las organizaciones que fueron comparadas resultaría 713 dólares.

A fecha de la edición del presente artículo (2017) y observando un mundo donde nos parece que el cambio es una constante debemos tener en cuenta (citando al propio Standler) que el estudio se centro en organizaciones que sobrevivieron a lo largo de años convulsos: dos guerras mundiales, la gran depresión, crisis energéticas, la llegada de la informática, etc. y que se mantuvieron “pegados” a estos principios: todo un dato a considerar.


“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo por medio de lo que otros hombres escribieron, ya que de esa manera obtendrás fácilmente lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr. “
Sócrates, filósofo griego del siglo V antes de Cristo.





viernes, 17 de marzo de 2017

Las Dimensiones Culturales de Hofstede


Las Dimensiones Culturales de Hofstede (I)
Geert Hofstede efectuó uno de los estudios* más completos a lo largo de los últimos años de las década de 1970 y los primeros años de la década de 1980 en relación a los paradigmas culturales y su influencia en las organizaciones. El impacto de este estudio en los ámbitos de la gestión de las organizaciones, estrategias de negociación, gestión de equipos, configuración de estrategias de marketing, etc. ha sido muy relevante.

Nota*. El estudio se efectúo para IBM y Hofstede analizó 70 países y demostró que la existencia de ciertos agrupamientos culturales, que son persistentes, afectan al comportamiento de las organizaciones.


El “resultado” del estudio analizado clasificó los patrones culturales de conducta en seis indicadores (o áreas clave), los cuales aplicados a una empresa delimitan los siguientes puntos:


Distancia al poder (Power Distance Index –PDI-)

Expone el grado de aceptación por parte de la parte más baja del organigrama empresarial del ejercicio de del poder de los cargos directivos. Este valor es más elevado en organizaciones donde las diferencias y las jerarquías estén más marcadas y diferenciadas por otro lado valoraciones bajas conllevan a un mayor reconocimiento de las habilidades y capacidades de todos los trabajadores y promueven las entidades más horizontales así como más cercanas a los líderes de la entidad y una mayor participación en la toma de decisiones.


Individualismo (Individualism –IDV-)

Refleja el grado de integración de los empleados en la organización incluyendo su “grado” de pertenencia al grupo y el desarrollo del trabajo buscando el beneficio propio (que reflejará un mayor IDV) o el beneficio de la empresa (donde el ratio será menor). El desarrollo del trabajo por objetivos la parametrización de la organización por procesos ayudan a “saltar” las barreras entre departamentos y a colaborar entre diferentes trabajadores de varias áreas en la resolución de problemas comunes o en el desarrollo de diferentes metas propuestas.

                                                     
Masculinidad (Masculinity –MAS-)

Valores elevados de este indicador conllevan organizaciones con mucha competitividad entre sus componentes. La “feminidad” otorgaría valores más asertivos y empáticos en el desarrollo de los trabajos siendo el componente principal de actuaciones de colaboración y trabajo en equipo así como el establecimiento de relaciones entre los integrantes de la organización.


Incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index –UAI-)

Marcaría la “tasa de aceptación” a aspectos como la incertidumbre y la ambigüedad. Valores altos de este indicador llevarían consigo que la organización intentará evitar riesgos o situaciones de cambio (también conlleva a un exceso de procedimientos y planificación dejando poca libertad de actuación). Por otro lado empresas con valores bajos en este indicador se “moverán” bien en tiempos de cambio y se encontrarán más abiertos a nuevas ideas tanto desde el interior de la organización (que procurarán fomentar) como del exterior (que investigarán).


Largo Plazo (Long Term Orientation –LTO-)
Las Dimensiones Culturales de Hofstede (II)

Esta dimensión viene marcada por la existencia de una dirección estratégica a medio y largo plazo frente a entidades que trabajan más en superar el día a día y con objetivos a corto plazo. La “supervivencia” de cualquier organización transita en saber combinar ambos factores. La misión y la visión de la organización debe orientarse al largo plazo y el planteamiento de los objetivos en el corto y medio plazo debe entenderse como “escalones” para conseguir alcanzar la “foto” propuesta.


Indulgencia (Indulgence –IND-)

Esta valor marcaría el opuesto de la contención. La indulgencia delimitaría una mayor “permisividad” de la organización al disfrute y la satisfacción de los empleados en el desarrollo de sus tareas por otro lado la contención vendría impuesta por una serie de normas rígidas cuyo fin sería el regular todos los comportamientos de los trabajadores.


En definitiva la “mezcla” de las dimensiones citadas afectan al comportamiento y desarrollo de cualquier empresa pues su marca persiste en el tiempo. Por otro lado el conocimiento de este “coctel” por parte de cualquier trabajador, colaborador, proveedor, etc. que tenga relación con la empresa constituye un elemento vital para garantizar nuestra adaptación a la dinámica de trabajo dominante en dicha entidad*.

Nota*. En el fondo de la cuestión la combinación de las dimensiones relativas a una organización en comparación con nuestros propios valores nos muestra si las diferencias son asumibles o debemos descartar trabajar para o en dicha organización (todo depende tanto de nuestra capacidad de adaptación como de la flexibilidad de nuestros principios).


Considerando el actual concepto de globalización y teniendo en cuenta que las dimensiones de Hofstede también se encuentran presentes en cualquier cultura el impacto de estas dimensiones son un punto de apoyo necesario para la correcta gestión de equipos conformados por personas de diferente procedencia (social, académica, cultural, etc.) con el fin de garantizar la eficacia de los diferentes equipos que se puedan configurar para el desarrollo de un proyecto o programa de actuación.

Una última puntualización, la aplicación y el conocimiento de las dimensiones de Hofstede constituye una puerta al conocimiento de los roles y cultura imperante en una entidad, sin embargo en ningún momento puede sustituir el conocimiento “directo” de los trabajadores individuales.


“La cultura es una programación colectiva en la mente de las personas que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de otra”.
                              Geert Hofstede, psicólogo social y antropólogo holandés           




domingo, 26 de febrero de 2017

La Estrategia desde Dentro. Recursos y Capacidades



La Estrategia desde Dentro I
El axioma principal de la Teoría de los Recursos y Capacidades (enfoque basado en recursos) es que cualquier ventaja competitiva de una organización parte del desarrollo de una estrategia ganadora que no puede ser replicada por nuestros competidores y que a su vez se desarrolla a partir de unos recursos valiosos, poco comunes, imitables e insustituibles.

La teoría fue desarrollada en los años 80 y se la considera como la precursora de la Gestión del Conocimiento de los años 90. Así como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se asomaba al entorno competitivo* y externo a la organización, la estrategia basada en recursos adopta un enfoque y visión internos y coloca los recursos y capacidades de una empresa como base del planteamiento estratégico.

Observación*. La duda del enfoque externo provenía de la observación de que organizaciones parecidas frente a las mismas amenazas y oportunidades y con acceso a similares recursos evolucionaban de un modo diferente.


En primer lugar debemos considerar que los recursos de una empresa están constituidos por sus activos, capacidades, procesos, conocimientos, etc. los cuales se encuentran controlados por la propia organización y que permiten el desarrollo de una estrategia determinada. Los recursos suelen dividirse en: físicos o tangibles, intangibles, capital humano y capital organizacional.

-  Tangibles. Se componen de recursos físicos: tecnología física, ámbito geográfico, construcciones, equipos y equipamiento, etc. y de recursos financieros: capital interno, aportaciones de socios, créditos, etc.
-      Intangibles. Vienen representados por la marca, la reputación, la credibilidad, la calidad de sus productos o servicios, sus relaciones con proveedores, etc.
-  Capital humano. Quedaría representado por los trabajadores (como parte interesada fundamental en la organización) y sus competencias (capacitaciones, experiencia, habilidades, etc.).
-    Capital organizacional. Incluiría la estructura de la empresa, su tipo de organización, las llamadas líneas de autoridad, los sistemas de control y coordinación y su cultura* que vendría representada por sus valores, tradiciones y normas sociales).

Nota*. En algunas ocasiones la cultura así como el capital organizacional) se suele incluir dentro de los recursos intangibles y su correcta gestión se considera uno de los pilares fundamentales en los últimos años.


Por otro lado se sitúan las llamadas capacidades de la organización y que representan el modo en que la entidad organiza e integra sus recursos y donde generalmente comienzan las grandes diferencias entre las organizaciones. Esta organización está muy determinada por las llamadas dimensiones culturales de Hofstede. El objetivo final es la puesta en valor de sus recursos de modo que se consiga un mayor potencial que la competencia mediante el desarrollo y combinación de sus recursos. Suelen considerarse dos tipos de capacidades: las capacidades operativas que conlleva la ejecución de una determinada actividad mediante la coordinación de diferentes tareas y la capacidades dinámicas las cuales construyen, integran y reconfiguran capacidades operativas*. Éstas últimas son la base del desarrollo óptimo de los recursos propios de una entidad.

Apunte*. Gran parte de nuestro trabajo como consultores se dirige al desarrollo de estas capacidades dinámicas en la organización, tanto el desarrollo de Sistema de Gestión de Calidad como el planteamiento y ejecución de Objetivos estratégicos tienen como punto clave la “reordenación” adecuada de los recursos  de la organización.


La Estrategia desde Dentro II


En último lugar tendríamos las competencias las cuales serían las capacidades de una empresa que poseen un mayor potencial para generar una ventaja competitiva que sea percibida como un valor añadido por parte del cliente. De un modo particular la bibliografía determina las llamadas competencias nucleares que serían claves para la definición de la estrategia competitiva de la organización.

Debe tenerse en cuenta que modelos como la organización trébol o el desarrollo de organizaciones horizontales tienen como objetivo tanto la optimización del uso de los recursos de una organización mediante la focalización a las actividades principales de la entidad y el acceso a recursos externos más dinámicos y eficientes y/o garantizando una mayor participación en la gestión de los procesos, desarrollo de habilidades y aportación por parte de los trabajadores. Por otro lado modelos como el Mapa Estratégico basado el el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan colocan a los recursos como fuente de la estrategia.

La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como objetivos finales:

-      Dificultar que la competencia pueda copiar nuestra estrategia aprovechando las oportunidades de un modo similar al nuestro.
-   Conseguir una mayor eficiencia en nuestros procesos elevando nuestra productividad y competitividad.
-      Entrar en una búsqueda y análisis continuo del empleo y combinación de nuestros recursos con objeto de descubrir planteamiento o usos más rentables.


De cualquier modo debe tenerse en cuenta que los recursos intangibles son aquellos más difíciles de copiar, replicar o imitar ya que forman de la propia organización, de ahí su importancia en los últimos años y el lugar que están ocupando en el desarrollo de estrategias empresariales.

El desarrollo de las estrategias empresariales basadas en sus recursos internos (o en aquellos que puede adquirir) es un pilar fundamental para el éxito de la misma y constituye uno de los cuatro fundamentos del éxito empresarial duradero de Stadler. La determinación de nuestras debilidades y fortalezas (parte interna del análisis DAFO) es un punto vital para poder desarrollar unos objetivos adecuados y alcanzables, sin embargo no debemos olvidar que conocer y tener presente el entorno que rodea a nuestra organización (el análisis PEST sería como la otra cara de la moneda), cuyo análisis suele ser más difícil, es otro factor fundamental en la búsqueda de ventajas competitivas.

“Una estrategia es el modelo o plan que integra en todo coherente los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma única y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a ésta, los cambios previsibles y las eventuales maniobras de adversarios inteligentes”.

James Brian Quinn, profesor y escritor experto en gestión estratégica norteamericano