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martes, 4 de abril de 2017

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita



Los Siete Principios de Konosuke Matsushita I

Prácticamente desconocido en occidente este empresario japonés determinó, en 1932, siete principios relacionados con la gestión empresarial que conformaron el modo de trabajo del Grupo Matsushita Electric Industrial*.

Nota*.  El Grupo Matsushita Electric Industrial abarcaba marcas como Panasonic, JVC y Technics.

Matsushita comenzó sus innovadoras prácticas de gestión en el Japón de los años 20 bajo la máxima “Armonía entre las utilidades y la justicia social. El dinero tiene que regresar al mercado en forma de salarios justos para incrementar la demanda y para que exista negocio para todos”.

Matsushita delimitó siete principios-guía:

1.    Contribución a la sociedad (servicio al cliente). La generación de artículos y servicios de calidad a precios razonables con el objetivo del bienestar final de la población. Se asume una responsabilidad con la sociedad donde trabajamos.

2.    Imparcialidad y honradez (equidad con los empleados y honestidad en lo que hacemos). Aplicado a todos nuestros negocios así como en nuestra conducta personal. Se busca la integridad personal y la credibilidad de toda la organización.

3.  Trabajo en grupo y cooperación (equipo para la causa común). Aunar y desarrollar habilidades bajo las condiciones de confianza y respeto. La cooperación y el espíritu de equipo se sitúan por encima de los individualismos aunque desarrollando la autonomía.

4.   Esfuerzo incansable en mejorar. La búsqueda de la mejora continua tanto en nuestras acciones personales como en las empresariales.

5.  Cortesía y humildad. El respeto de los derechos y necesidades de los demás (tanto compañeros como la sociedad en general) se convierte en una máxima a seguir.

6.  Adaptabilidad (y respeto a las leyes naturales). Se busca la adaptación a todo tipo de situaciones cambiantes y teniendo en cuenta el medio ambiente que rodea a la organización.

7.    Gratitud por los dones recibidos. El agradecimiento como virtud principal.


Este código ético emana del concepto que tenía su fundador de tratar a sus empleados como si fueran su familia y de la necesidad de que una empresa es responsable de generar prosperidad a la sociedad más allá de los beneficios para los propietarios de la organización*.

Observación*. Los siete principios se consideran declaraciones y una extensión de los valores culturales japoneses en los negocios y en muchos ámbitos son llamados “los siete espíritus de Matsushita”.


Según Kotler el modelo definido por Matshushita recogió antes que ninguno la lentitud y los elevados costes que las estructuras centralizadas y el exceso de niveles provocaban en las organizaciones. Se implicaba al personal en adoptar riesgos y mantener una mente abierta en relación a todos los sucesos, se fomentaba la escucha activa y la resolución de situaciones mediante la llamada “sabiduría colectiva” apoyándose en cualquier trabajador de la entidad sin importar su nivel en la estructura de la misma.

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita II
Se pasó a colocar al cliente en el centro del motivo de trabajo de la empresa y situó la satisfacción del personal como primer objetivo a conseguir pasando a un segundo plano la productividad, sin olvidar el control de los costes de producción*.

Observación*. También situó al marketing como una pieza fundamental de comunicación, actuación que en los años 50 se trataba de una total innovación. Matsushita consiguió una empresa totalmente orientada al cliente con unos costos muy bajos, mantuvo unas relaciones excelentes con sus trabajadores y un marketing totalmente innovador para la época.


Las “ventajas” de los principios de Matsushita quedaron claramente contrastadas en la gran depresión de 1929, la organización mantuvo en 477 sus trabajadores. La producción alcanzaba los 200.000 yenes mensuales y la organización tenía 140 patentes. Transcurridos dos años y a pesar de la situación económica la empresa generó más patentes, desarrolló más artículos y superó a toda su competencia: los trabajadores alcanzaron la cifra de 886.

La estrategia de Matsushita conlleva enfocarse en lo realmente importantes descartando las apariencias (penetrar en la realidad). Defendía el llamado “acto útil” como base para lograr beneficios a través de la circulación de ideas, de personas, de experiencia y de interacción entre sus diferentes áreas. El objetivo final es la cooperación comprometida con los resultados y objetivos de la organización. También defendía la flexibilidad y la creatividad individual como elementos de innovación adecuados para tiempos convulsos.

Una anécdota sobre este líder carismático y adelantado a su tiempo: en 1975 el Sr. Morisama Ogawa fue invitado por su jefe (Matsushita) junto con cinco personas más a un restaurante. Cuando un bistec (sin acabar) que había pedido el Sr. Matsushita iba a ser devuelto a la cocina, éste se empeñó en hablar con el chef. A llegar el chef, muy preocupado pues le habían comentado que la persona que quería hablar con él era muy importante, las palabras de Matsushita fueron las siguientes: “Se que te has tomado tu tiempo en preparar el plato y temía que te sintieras mal al ver que únicamente comí la mitad del mismo. El motivo no es porque no estuviera bueno sino porque mi apetito a los 80 años ya no es como antes.

El desarrollo de prácticas que actualmente consideramos como habituales tales como considerar el servicio post-venta más relevante que la propia venta, la participación de todas las partes interesadas en la gestión de la organización: necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes con precios justos y productos innovadores, sus compromisos con sus proveedores y distribuidores cresando relaciones de confianza, sus buenas relaciones con los empleados consiguiendo su participación, fidelidad y lealtad fueron aspectos principales de la filosofía de Matsushita hace casi un siglo.
                                                      
Por último el liderazgo humilde, respetuoso, abierto a nuevas ideas y experiencias, trabajador y optimista fue el enfoque de Matsushita defendió con su estilo de gestión y que logró “imprimir” a todos sus trabajadores y colaboradores, tal vez un liderazgo del siglo XXI en pleno Japón de principios del siglo XX.

En resumen de su axioma principal reside en que “el éxito de cualquier empresa viene determinado por la gente que trabaja en ella”.

“Cuando llueva, abra un paraguas.”
Konosuke Matsushita, empresario e industrial japonés






lunes, 27 de marzo de 2017

Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler


Los cuatro principios del éxito duradero I
El profesor Christian Stadler junto con un equipo de la escuela de negocios de la Universidad de Innsbruck efectuó un estudio de bechmarking en el cual comparó la evolución de varias empresas europeas a lo largo de 50 años. La comparativa se realizó mediante la comparación de pares de entidades del mismo sector incluyendo una empresa de desempeño excepcional junto con otra de menor éxito pero solvente. El fin último del estudio era sencillo: la determinación de aquellas prácticas de gestión conllevan al éxito empresarial.

El proyecto delimitó cuatro imponderables que Stadler denomino los cuatro principios del éxito duradero y que vieron la luz en 2007:


Explotar antes de explorar

Las organizaciones de éxito no buscan la innovación (considerada como disruptiva) para crecer, sino que evolucionan explotando todo su potencial y capacidades internas y aprovechando los desarrollos existentes.

Las empresas no descuidan la exploración de nuevas oportunidades sin embargo concentran y priorizan sus esfuerzos en la explotación de sus recursos. Este camino “compensa” mediante una mayor eficiencia su falta de atención a la innovación y marca la base del crecimiento sostenido*.

Nota*. Se prioriza la llamada innovación incremental de modo que la mejora continua de los procesos que componen la organización consigan el mayor rendimiento posible. Por otro lado debe entenderse que los recursos abarcan no únicamente los internos de la propia entidad sino que también consideran aquellos recursos externos (proveedores, colaboradores, consultores, etc.) a los cuales puedan acceder.


Diversificar la cartera


Los cuatro principios del éxito duradero II
En este punto la “diversificación” se convierte en el “director de orquesta”, las compañías de éxito aprenden a diversificar en sus líneas de negocio alcanzando una gran cuota de clientes y manteniendo su resilencia. También suelen trabajar con un amplio abanico de proveedores.

La “regla” a seguir es que la estrategia de diversificación únicamente funciona cuando la organización es capaz de explotar la diversificación mediante la combinación de negocios y la necesidad de que estos se encuentren relacionados. La diversificación debe entenderse como la combinación de líneas de artículos o servicios relacionados entre sí y que puedan generar complementariedad o sinergias o la expansión geográfica*.

Observación. A priori este planteamiento “choca” frontalmente con la focalización defendida por muchos expertos del marketing, sin embargo la diversificación entendida en líneas de negocio complementarias y no en actividades “paralelas” y realizada de un modo ordenado y controlado puede constituir (y de hecho constituye una ventaja competitiva).


Recuerde sus errores

A pesar de que en la actualidad se fomenta y se alientan las historias de éxito (las fortalezas de la empresa) en las organizaciones como parte de su cultura y garante la motivación y la inspiración, la necesidad de tener presente los errores y fracasos cosechados por la propia deorganización* en el pasado es un “mecanismo de supervivencia” de las organizaciones de éxito (se busca evitar “tropezar dos veces con la misma piedra”.)

Nota*. En especial cuando la empresa estuvo muy cerca del abismo y se entiende como parte de las “debilidades” que un día “acecharon” a la entidad.


Ser conservador ante los cambios

Los cambios radicales no son una prioridad en las empresas de éxito. La programación y la implementación secuencial bajo el análisis detallado de los resultados y su evolución son  axiomas aplicados: los cambios deben ser controlados y analizados.

A pesar de que se considera que el cambio es inevitable las empresas de éxito únicamente se obligan a pasar por un cambio radical en momentos muy selectivos. Estas entidades empelan sus valores y principios básicos como foco del cambio y trabajan con mucha paciencia las modificaciones.

Se debe resaltar que el  estudio marca una valoración económica de estos factores. Una inversión de un dólar estadounidense en 1953 en las organizaciones que aplicaron los principios reseñados valdría hoy (a fecha de la conclusión del estudio: 2006) 4.077 dólares. Por su parte la misma inversión con las organizaciones que fueron comparadas resultaría 713 dólares.

A fecha de la edición del presente artículo (2017) y observando un mundo donde nos parece que el cambio es una constante debemos tener en cuenta (citando al propio Standler) que el estudio se centro en organizaciones que sobrevivieron a lo largo de años convulsos: dos guerras mundiales, la gran depresión, crisis energéticas, la llegada de la informática, etc. y que se mantuvieron “pegados” a estos principios: todo un dato a considerar.


“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo por medio de lo que otros hombres escribieron, ya que de esa manera obtendrás fácilmente lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr. “
Sócrates, filósofo griego del siglo V antes de Cristo.





viernes, 17 de marzo de 2017

Las Dimensiones Culturales de Hofstede


Las Dimensiones Culturales de Hofstede (I)
Geert Hofstede efectuó uno de los estudios* más completos a lo largo de los últimos años de las década de 1970 y los primeros años de la década de 1980 en relación a los paradigmas culturales y su influencia en las organizaciones. El impacto de este estudio en los ámbitos de la gestión de las organizaciones, estrategias de negociación, gestión de equipos, configuración de estrategias de marketing, etc. ha sido muy relevante.

Nota*. El estudio se efectúo para IBM y Hofstede analizó 70 países y demostró que la existencia de ciertos agrupamientos culturales, que son persistentes, afectan al comportamiento de las organizaciones.


El “resultado” del estudio analizado clasificó los patrones culturales de conducta en seis indicadores (o áreas clave), los cuales aplicados a una empresa delimitan los siguientes puntos:


Distancia al poder (Power Distance Index –PDI-)

Expone el grado de aceptación por parte de la parte más baja del organigrama empresarial del ejercicio de del poder de los cargos directivos. Este valor es más elevado en organizaciones donde las diferencias y las jerarquías estén más marcadas y diferenciadas por otro lado valoraciones bajas conllevan a un mayor reconocimiento de las habilidades y capacidades de todos los trabajadores y promueven las entidades más horizontales así como más cercanas a los líderes de la entidad y una mayor participación en la toma de decisiones.


Individualismo (Individualism –IDV-)

Refleja el grado de integración de los empleados en la organización incluyendo su “grado” de pertenencia al grupo y el desarrollo del trabajo buscando el beneficio propio (que reflejará un mayor IDV) o el beneficio de la empresa (donde el ratio será menor). El desarrollo del trabajo por objetivos la parametrización de la organización por procesos ayudan a “saltar” las barreras entre departamentos y a colaborar entre diferentes trabajadores de varias áreas en la resolución de problemas comunes o en el desarrollo de diferentes metas propuestas.

                                                     
Masculinidad (Masculinity –MAS-)

Valores elevados de este indicador conllevan organizaciones con mucha competitividad entre sus componentes. La “feminidad” otorgaría valores más asertivos y empáticos en el desarrollo de los trabajos siendo el componente principal de actuaciones de colaboración y trabajo en equipo así como el establecimiento de relaciones entre los integrantes de la organización.


Incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index –UAI-)

Marcaría la “tasa de aceptación” a aspectos como la incertidumbre y la ambigüedad. Valores altos de este indicador llevarían consigo que la organización intentará evitar riesgos o situaciones de cambio (también conlleva a un exceso de procedimientos y planificación dejando poca libertad de actuación). Por otro lado empresas con valores bajos en este indicador se “moverán” bien en tiempos de cambio y se encontrarán más abiertos a nuevas ideas tanto desde el interior de la organización (que procurarán fomentar) como del exterior (que investigarán).


Largo Plazo (Long Term Orientation –LTO-)
Las Dimensiones Culturales de Hofstede (II)

Esta dimensión viene marcada por la existencia de una dirección estratégica a medio y largo plazo frente a entidades que trabajan más en superar el día a día y con objetivos a corto plazo. La “supervivencia” de cualquier organización transita en saber combinar ambos factores. La misión y la visión de la organización debe orientarse al largo plazo y el planteamiento de los objetivos en el corto y medio plazo debe entenderse como “escalones” para conseguir alcanzar la “foto” propuesta.


Indulgencia (Indulgence –IND-)

Esta valor marcaría el opuesto de la contención. La indulgencia delimitaría una mayor “permisividad” de la organización al disfrute y la satisfacción de los empleados en el desarrollo de sus tareas por otro lado la contención vendría impuesta por una serie de normas rígidas cuyo fin sería el regular todos los comportamientos de los trabajadores.


En definitiva la “mezcla” de las dimensiones citadas afectan al comportamiento y desarrollo de cualquier empresa pues su marca persiste en el tiempo. Por otro lado el conocimiento de este “coctel” por parte de cualquier trabajador, colaborador, proveedor, etc. que tenga relación con la empresa constituye un elemento vital para garantizar nuestra adaptación a la dinámica de trabajo dominante en dicha entidad*.

Nota*. En el fondo de la cuestión la combinación de las dimensiones relativas a una organización en comparación con nuestros propios valores nos muestra si las diferencias son asumibles o debemos descartar trabajar para o en dicha organización (todo depende tanto de nuestra capacidad de adaptación como de la flexibilidad de nuestros principios).


Considerando el actual concepto de globalización y teniendo en cuenta que las dimensiones de Hofstede también se encuentran presentes en cualquier cultura el impacto de estas dimensiones son un punto de apoyo necesario para la correcta gestión de equipos conformados por personas de diferente procedencia (social, académica, cultural, etc.) con el fin de garantizar la eficacia de los diferentes equipos que se puedan configurar para el desarrollo de un proyecto o programa de actuación.

Una última puntualización, la aplicación y el conocimiento de las dimensiones de Hofstede constituye una puerta al conocimiento de los roles y cultura imperante en una entidad, sin embargo en ningún momento puede sustituir el conocimiento “directo” de los trabajadores individuales.


“La cultura es una programación colectiva en la mente de las personas que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de otra”.
                              Geert Hofstede, psicólogo social y antropólogo holandés