Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 25 de julio de 2016

La Curva de la Experiencia (Boston Consulting Group)

La Curva de la Experiencia I

Considerada como una de las ideas principales de estrategia de negocios y desarrollada por Boston Consulting Group (BCG)* en los años sesenta la llamada Curva de la Experiencia defiende que los costes de negocio descienden cuando se eleva la producción, lo que conlleva a que la eficiencia de una línea de negocio aumenta según se gana experiencia en la fabricación de artículos o en el desarrollo de un servicio.


Nota*. El término fue desarrollado en 1966 por BCG y se debe diferenciar de la llamada Curva de Aprendizaje la cual únicamente se aplica directamente al trabajo desarrollado y carece de una visión de costos, su fundamento se basa en que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y más rápido su tarea se produce una elevación de su productividad. De este modo la Curva del Aprendizaje se puede considerar como parte de la Curva de la Experiencia.


El principio básico defendido consiste en que el coste total de la producción desciende a medida que se eleva la “experiencia”, es decir se incrementa el volumen acumulado producido es el llamado “aprender haciendo”. El concepto de Curva de la Experiencia se define del siguiente modo: “el coste unitario de valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la experiencia”.

Por regla general se considera los siguientes factores como directamente relacionados con la mejora de la experiencia en las organizaciones, su correcta gestión por parte de los líderes (pues sus efectos no se producen por sí solos) coloca a las entidades en mejor posición para aprovechar la Curva de la Experiencia:

Eficiencia de los trabajadores

Se considera una de las piezas fundamentales e influyentes. La realización repetitiva y continuada de una tarea una y otra vez conlleva una mejora progresiva en la realización del trabajo haciendo descender su tiempo de ejecución, descendiendo el número de errores (camino del llamado “cero defectos) y elevando progresivamente la productividad así como la calidad del artículo. Actuaciones formativas intensivas y ampliación de experiencia por parte del trabajador pueden elevar este factor.
                                        
Considerando la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para dicha operación disminuirá una fracción fija conforme se doble el número de repeticiones.” Lógicamente la “rapidez del aprendizaje” depende en gran medida de cada persona así como de la complejidad del trabajo a desarrollar.


Organización/especialización del trabajo

El incremento del volumen producido suele ir acompañado de un mayor grado de especialización. La Dirección deberá “reorganizarse” de modo que se pueda “manejar” y perfeccionar el trabajo.

Cabe reseñar que dos son los principales avales de la especialización del trabajo, en primer lugar los trabajadores ejecutan y se centran en tareas más “sencillas” lo cual facilita su trabajo así como su concentración y en segundo plano el factor aprendizaje disminuye como consecuencia de de la misma “sencillez” de la tarea. 

Por otro lado debe considerarse también que un exceso en la especialización conlleva un descenso en la eficiencia como consecuencia de los efectos que la monotonía de los trabajos influyen en la motivación de los trabajadores siendo un punto en contra en relación al compromiso o "empowerment".


La evolución de los procesos e infraestructura asociada

Los propios procesos de trabajo sufren una mejora progresiva (aspecto relacionado con el apartado anterior) perfeccionándose y adecuándose para ganar en efectividad.




La Curva de la Experiencia II
En líneas generales tanto los equipos como los protocolos de trabajo se “van ajustando” a las necesidades del trabajo o artículo a fabricar. La sistemática se observa claramente cuando se desarrolla un artículo nuevo o innovador y la organización debe “adaptar” su infraestructura al nuevo modelo. En este caso a medida que se incrementa la experiencia de fabricación simultáneamente se mejora el diseño de los equipos (o aplicaciones informáticas asociadas) elevando su eficiencia de trabajo. Por su parte el propio proceso de trabajo se va adaptando a las nuevas necesidades de eficiencia.

Según se eleva la experiencia del artículo o servicio la organización adquiere un mayor conocimiento lo que puede traducirse en modificaciones de materiales, energía, etc. con la consiguiente elevación del rendimiento.


Materiales nuevos

La “entrada” progresiva de materiales nuevos como consecuencia de la evolución natural del mercado y del conjunto de proveedores potenciales de nuestra organización es un punto relevante en la tendencia de reducir costes. El motivo es el incremento general de la experiencia en toda la industria donde operamos como empresa lo cual afecta también a nuestros proveedores* (los cuales también se benefician de su propia Curva de la Experiencia). Los proveedores van adoptando o desarrollando nuevos materiales que generalmente ganan en funcionalidad y en muchos casos suponen un ahorro económico (directa o indirectamente).

Nota*. El mismo caso puede aplicarse a proveedores de servicios tales como transportistas, asesorías, etc. pues también en este caso la experiencia de dichos proveedores puede ponerse en valor de cara al cliente.


Uniformidad /estandarización de los artículos

La uniformidad en la producción o la prestación de cualquier servicio es requisito indispensable para el aprovechamiento de la Curva de la Experiencia. Las variaciones en el trabajo conllevan a la necesidad de adaptación continua por lo que su ventaja no sería tan definida.

La estandarización supone la normalización de productos o servicios así como de modelos de producción y tecnologías asociadas llevando a una especie de “convergencia” que beneficia al sector en general y permite a los proveedores elevar su eficiencia.

Muchos autores determinan el “impacto final” negativo de cara al consumidor pues la uniformidad conlleva la generación de artículos muy parecidos por las empresas de un sector y provocan un cierto “cansancio” por parte del cliente que en muchas ocasiones acaba buscando el artículo diferente e innovador.


Economía de escala

Otro de los grandes principios de la producción. A medida que una entidad produce un mayor número de artículos se asume que sus costes fijos se encuentran más repartidos por lo cual el coste unitario es menor y por lo tanto económicamente más eficiente. Este factor “acompaña” y “sustenta” aquellos planteamientos y defensores de la necesidad de crecer en cuota de mercado por parte de cualquier organización aunque debe considerarse que el crecimiento “obliga” a las organizaciones a introducir nuevos recursos y gestionar correctamente los existentes.


Como aspecto relevante la Curva de la Experiencia demostró que las diferencias entre competidores similares podían relacionarse con la experiencia desarrollada en producción por parte de una organización y que una entidad podría elevar “su experiencia” mediante una mayor participación en el mercado, estas circunstancias sitúo a la Curva de la Experiencia como una interesante ventaja competitiva.

 
La Curva de la Experiencia III
Como valores numéricos estudiados (los cuales pueden variar lógicamente en función de cada sector) el efecto de la Curva de la Experiencia muestra que los trabajo desciende entre el 10 y el 15 % al doblar la experiencia. En algunos puntos los costos por unidad descendían un 25 % al doblar la experiencia atribuyéndose tanto a la mejora de la productividad así como a parámetros de gastos generales, publicidad, investigación, ingeniería, etc.*


Observación*. Cabe reseñar que a pesar de los cincuenta años transcurridos desde su desarrollo los motivos principales que se encuentran detrás de la Curva de la Experiencia todavía no se encuentran del todo esclarecidos aunque sus efectos se encuentran claramente adoptados.


La trascendencia de la Curva de la Experiencia como opción estratégica tiene una tremenda fuerza pues la posibilidad de competencia en precios por parte de una entidad se hace factible como decisión empresarial y más con la globalización de los mercados.


“El fenómeno de la curva de experiencia es tan real como la gravitación. . . . [Su] efecto se puede observar y medir en cualquier negocio, cualquier industria, cualquier componente de costo, en cualquier lado… Las razones del efecto de la curva de experiencia no son especialmente importantes. El hecho importante es que la curva de experiencia es un fenómeno universalmente observable.”

Bruce Henderson, empresario estadounidense fundador de BCG.





miércoles, 13 de julio de 2016

El Compromiso (Empowerment)

El Compromiso (Empowerment)

Desde la Dirección de una organización el hecho de conceder a los trabajadores cierto poder de decisión sobre la realización de su trabajo es lo que se conoce como “empowerment*” y cuya traducción más cercana al castellano sería la de compromiso.

*Nota. El término fue definido por Rosabeth Moss Kanter en 1977 al escribir Men and Women of the Corporation como estudio sobre el trabajo y capacidad de decisión de la mujer en una gran empresa.


Históricamente este “compromiso” conlleva con la vuelta a la realización de nuestro trabajo según nuestros propios parámetros tal y como se efectuaba anteriormente a management científico de Taylor que se ha centrado (hasta hace pocos años) en todo lo contrario, el decir en que el trabajo se desarrollara de la “única mejor manera”.

Cabe resaltar que el empowerment se encuentra muy relacionado con la teoría Y de McGregor (1960, El lado humano de las empresas) que defendía el lado adulto de las personas la cuales si desean trabajar, pueden dirigirse ellas mismas si están comprometidas con el trabajo y conocen los objetivos de la organización, se comprometen con su trabajo si son motivadas y son capaces de asumir responsabilidades resolviendo situaciones en el trabajo mediante su creatividad e ingenio (aspectos muy relacionados con los llamados trabajadores del conocimiento). Esta teoría queda enfrentada a la llamada teoría X que situaba a los trabajadores con un miedo elevado al trabajo, que deben ser controlados y amenazados para cumplir con su trabajo y que no desean responsabilidades.

El empowerment nace* como un nuevo modelo de gestionar una organización integrando todos sus recursos, estructura, procesos y dirección mediante el empleo de una comunicación eficiente con el propósito de conseguir los objetivos de la entidad. Se alcanza el máximo beneficio de la tecnología de la información mediante el uso responsable por parte del personal de la información necesaria, fortaleciendo y haciendo más funcionales y eficientes los diversos procesos** de trabajo de la empresa al dar poder de decisión a las personas que están más cerca de las actividades.

*Observación. Para muchos aspectos se considera que la “rotura” de la dependencia jerárquica promovida por las nuevas generaciones y la dificultad de integrar al personal en valores empresariales únicos como consecuencia de sus diferencias (así como la defensa que hacen de éstas) se encuentra en el origen del empowerment.

**Observación II. No puedo dejar de apuntar que en mi experiencia como consultor en implementaciones de Sistemas de Gestión de Calidad en organizaciones en muchas ocasiones cuando se analizan y definen los responsables de cada proceso en muchas ocasiones uno tiene que “convencer” a la dirección correspondiente de que el trabajador más cercano al proceso debe tener autoridad (y responsabilidad) para controlar dicho proceso.


El empowerment* de los empleados (donde éstos son responsables de sus decisiones) se convierte en unas de las cinco fuerzas que están influyendo en el nuevo liderazgo, siendo las otras: la “reordenación” de la organización (el cambio necesario y cultural de las entidades para hacer descender el nivel de la toma de decisiones conlleva un cambio muy profundo), la “avalancha” de información (tanto en rapidez como en datos así como en las posibilidades de la comunicaciones y los sistemas de gestión documental), la globalización (unido fuertemente al factor anterior la dirección de cualquier entidad se hace global, aunque se trabaje en “pequeño”) y la aceleración del cambio (el cual siempre han tenido que gestionar los directivos pero cuya velocidad y complejidad se ha multiplicado exponencialmente en los últimos años).

*Aclaración. Su traducción al español es compleja pues abarca términos como potenciar, poder, capacitar y permitir. Básicamente la dirección de la organización delega poder y autoridad a sus empleados y colaboradores.


El compromiso pasa por la consideración del trabajador como una “persona adulta” buscando el desarrollo de una mayor iniciativa, motivación y bienestar, y logrando que el trabajador comprometido se encuentre más ligado emocionalmente a la organización de modo que se “transforme” en su mejor embajador e invierta parte de su tiempo en aportar y desarrollar sus propias ideas (en muchos casos más innovadoras).

Bajo el parámetro de que el compromiso de los empleados se trata de una fuerte ventaja competitiva para cualquier empresa Gerard Seijts y Dan Crim (en 2006, the Ivey Business Journal University) desarrollaron las 10 Cs del compromiso:

1.  Conectar. La dirección debe valorar activamente a sus empleados. El compromiso de un trabajador es una muestra directa de su sentimiento hacia la dirección empresarial.
2.    Carrera. El trabajo debe ofrecer una oportunidad para el desarrollo profesional. Los retos y las responsabilidades deben ser ofrecidas a los trabajadores.
3.    Claridad. La planificación de la dirección debe ser clara para los trabajadores y los objetivos deben encontrarse perfilados y ser del dominio de aquellas personas que deben operar en post de su consecución.
4.     Comunicar. La dirección debe delimitar claramente lo que se espera del trabajador y mostrar su opinión sobre sus métodos de trabajo.
5.   Congratular. La felicitación por un buen trabajo debe ser más activa, lamentablemente en muchas ocasiones se observa más “la agudeza” de la dirección ante un problema que la “palmadita” por un trabajo bien hecho.
6.  Contribuir. En líneas generales los trabajadores necesitan conocer que sus tareas son relevantes y que contribuyen al éxito de la empresa.
7.   Control. A cualquiera dentro de nuestro “reino” de trabajo nos gusta controlar el ritmo y desarrollo del trabajo. Las diferentes dirección deberían incentivar este tipo de control.
8.  Colaborar. El “montaje” de equipos de trabajo donde sus miembros confían generan una mayor cooperación elevando el rendimiento del equipo.
9.     Credibilidad. La reputación de la empresa y sus valores éticos deben ser defendidos por los líderes de la organización. En los resultados finales importa mucho el “camino” elegido. Una buena imagen de la entidad afianza la confianza de sus propios empleados.
10.  Confianza. Los propios directivos y líderes deben dar ejemplo en su trabajo (y en el modo de llevarlo a cabo) como pilar importante para muestra de todos sus colaboradores.


El Compromiso (Empowerment) II

El empowerment se logra generando equipos abiertos donde la visión empresarial viene de los trabajadores. El liderazgo pasa a generar un ambiente de trabajo apoyado por unos recursos donde los grupos coordinados aprendan y se desarrollen.

El alcanzar el compromiso del personal precisa de una serie de directrices y límites (terreno de juego) para su correcta aplicación, considerándose entre otras:


-    Definición clara del trabajo esperado de cada trabajador así como asignación clara de los recursos disponibles.
-    Límites que el empleado no debe traspasar en la realización de su trabajo: políticas de la organización, principios de gestión, aspectos no negociables de la entidad, etc.
-       Marcaje de claro de a quién y de qué modo se informa del trabajo y como es supervisado así como claridad en las consecuencias del éxito o del fracaso.


De este modo y una vez diseñadas las reglas de juego se recomienda que a los trabajadores se les permita decidir sobre el mejor modo de efectuar su trabajo:

-       Concediendo a los trabajadores capacitados una fuerte autonomía en la toma de decisiones bajo una elevada confianza por parte de la dirección.
-        Promoviendo la adquisición de habilidades y competencias por parte del personal.
-     Haciendo posible que empleados y colaboradores apliquen (bajo el paraguas de grupo) sus conocimientos.
-        Implantando en la organización un trato equitativo y justo.
-  Sembrando la generación de oportunidades de cambio tanto en forma de innovación incremental como disruptiva.
-        Dando la oportunidad al individuo de ser partícipe del desarrollo activo de su organización.


Por último la relación entre la consecución del compromiso por parte de nuestros colaboradores y el liderazgo es clara, Warren Bennis describía el empowerment como “el efecto global del liderazgo”. La generación de un ambiente de comunidad y el traspaso de poder a los trabajadores eleva la sensación de que los éxitos de la empresa son consecuencia de su buen trabajo el cual se desarrolla en gran medida porque se quiere hacer y no por que se deba hacer.

Tal y como definían, en 2003, Ober y Manville “Los activos clave (intangibles) de la empresa moderna no son ya sus edificios, maquinaria y bienes raíces sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados”. El nuevo escenario actual precisa de un nuevo modelo de gestión que gestione las diferencias de sus trabajadores y las consiga alienar con la misión, valores y objetivos de la organización. El nuevo liderazgo pasa por ofrecer a sus colaboradores la ocasión de ser creativos y proactivos, la necesidad de aprender a trabajar con talentos independientes y promover un conocimiento y aprendizaje continuo.

El líder debe "enfocarse" a tirar de la gente hacia un horizonte común y no la empuja hacia un objetivo desconocido, tal y como sentencia Bennis “Cuando nos gusta nuestro trabajo no es preciso que nos engatusen con la promesa de una recompensa o con el miedo al castigo”.


Nota. Como ampliación de este artículo recomiendo el editado por mi gran amigo y compañero Aly B. Moreno: Empowerment.


“No estás cortando piedra, estás construyendo una catedral.”
Atribuido a un asesor desconocido.







lunes, 4 de julio de 2016

El Desafío de Darwin (Geoffrey A. Moore)

El Desafío de Darwin
La globalización y la desregulación de muchos sectores junto con la generalización de la oferta de múltiples productos y servicios a conllevado a una búsqueda por parte de las empresas de artículos y servicios que desarrollen una fuerte ventaja competitiva y mantengan su margen comercial. Bajo este parámetro, y según Moore (Dealing with Darwin), el mercado se convierte en un escenario darwiniano y la presión por la mejora y la innovación en un requisito básico para cualquier entidad.


La esencia del planteamiento se presenta en el axioma de que las economías de libre mercado funcionan según los mismos principios que rigen la naturaleza:

-      La escasez de los recursos conlleva una necesidad de diferenciarnos y por tanto innovar. Progresivamente los clientes se han “colocado” en una posición de fuerza siendo conscientes de su gran poder sobre los productos y servicios de la organización. Por otro lado ninguna organización dispone de recursos (dinero, infraestructura y personal) ilimitados por lo cual la gestión de dichos activos se convierte en indispensable.

-      Las preferencias del cliente por determinados artículos o servicios nuevos fomentan un tipo de selección natural donde los más preparados sobreviven. La novedad de nuevos artículos o mejoras sustanciales en artículos existentes tiene un gran poder de seducción de los clientes este factor influye en la necesidad de la mejora continua de los servicios y artículos de las organizaciones de modo que nuestra “diferencia” sea notada por nuestros clientes (actuales y potenciales).

-      La entrada de nuevas generaciones reinicia la competencia elevando sus requisitos mínimos necesarios comparativamente con la generación precedente. En muchos sectores las barreras de entrada han desaparecido por lo cual el “empuje” y saber hacer de empresas jóvenes “abren” el terreno de juego y modifican reglas continuamente. El usuario final se acostumbra a nuevas prestaciones y “fuerza” a que trabajos o productos evolucionen con cada “nueva ola”.

-    La necesidad de la mejora de la competitividad de las organizaciones en un requisito imprescindible en el tiempo para evitar su “eliminación”. Cualquier empresa precisa de trabajar de un modo eficiente de modo que optimice el uso de todos sus recursos y se permita su continua renovación con vistas a lograr la satisfacción del cliente. Actuaciones de mejora continua de sus procesos e inversión en innovación (tanto incremental como disruptiva) se convierten en requisitos imprescindibles para competir en cualquier mercado y superar a la competencia.


El mercado, desde este punto de vista, se convierte en un ecosistema, de un modo similar a la naturaleza, y la organización se debe “ensamblar” a él de modo que determine donde destinar sus recursos finitos, que mejoras debe efectuar y que innovaciones asumir, cuál será su diferenciación y como desarrollará y gestionará sus fortalezas, siempre considerando el ambiente que la rodea con objeto de superar a sus competidores y lograr la satisfacción de sus clientes.

Además necesitamos evitar la inercia, considerada como el gran enemigo de toda evolución, centrando nuestro enfoque en aquellas actuaciones empresariales que nos puedan aportar ventajas competitivas importantes en la producción de nuestros artículos o en el desarrollo de nuestros servicios.

Tal y como recordamos todos aquellos que hemos estudiado ciencias, la inercia recoge la tendencia de cualquier objeto de mantener su estado de movimiento, no siendo “a priori” enemiga de la innovación sino consecuencia de un proceso innovador precedente y el cual simplemente se resiste de un modo natural al cambio.

El margen de maniobra del líder actual pasa por eliminar esa resistencia en los puntos de la entidad donde sea necesario para gestionar con éxito el cambio y reforzarla en aquellos lugares donde sea precisa su existencia, ahí se encuentra el verdadero reto.


“No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.” Goethe, novelista y científico alemán de los siglos XVIII y XIX.