Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

miércoles, 21 de febrero de 2018

El Mapa de la Experiencia del Cliente (Customer Journey Map)


c
La generación de valor para el cliente es una de las premisas clave en la creación de cualquier organización. Las empresas suministran productos o servicios que el mercado (y por ende los clientes) demanda, siendo un factor vital el modo de relación de la empresa con los clientes en los llamados “puntos de contacto y un condicionante importante en las relaciones que el cliente puede tener (presentes y futuras) con la organización.

Bajo esta premisa y teniendo en cuenta la relación empresa-cliente el llamado “diseño de la experiencia del cliente” pasa a ser una necesidad en el planteamiento de cualquier modelo de negocio y por la que la organización focaliza la importancia del cliente como parte interesada en el negocio.

La experiencia del cliente tiene como piedra angular la delimitación de las necesidades y sentimientos (emociones) del cliente hacia nuestra organización. El fin último es la búsqueda de la percepción del cliente de nuestra empresa con objeto posterior de “elevar” progresivamente su opinión y mejorar continuamente nuestro negocio.

Como ventajas principales en el desarrollo de la experiencia de nuestros clientes están: la ayuda a determinar los aspectos donde nuestra organización puede mejorar (zonas donde el cliente se siente incomprendido, aburrido, ¿engañado?, etc.,) y el manejo de nueva información que ayuda a alienar nuestra visión interna del negocio con la visión externa de los clientes  al delimitar que actuaciones valoran y demandan más los clientes.

El diseño del Mapa de la Experiencia del Cliente sigue generalmente los siguientes pasos:


Identificación del cliente(s) - 1

Suele ser la pieza principal e inicial para la redacción del “Customer Jorney Map”. La determinación de nuestro cliente (o clientes tipo) nos ofrecerá una primera visión de sus necesidades así como de sus potenciales puntos de contacto. Existen diferencias entre un cliente que efectúa compras por internet a otro con presencia física en una tienda, la diferencia de edad es un factor significativo en muchas ocasiones (niños, jóvenes, adultos y personas mayores son totalmente diferentes), hay diferencias entre clientes que actúan como intermediarios y clientes finales (que usan nuestro producto o servicio)*.

Observación*. En no pocas ocasiones se consideran diferentes tipos de clientes de modo que el análisis inicial parte de diferentes clientes valorando después todas cada una de las opciones.


Comprender las fases de la relación - 2

El Mapa de la Experiencia del Cliente (II)

En este punto comenzamos a ponernos en el lugar del cliente. Debemos “olvidar” nuestros procesos (los replantearemos más adelante) y comprender las fases y departamentos que “atraviesa” el cliente en nuestra organización y principalmente cómo las percibe.

De un modo clásico se han considerado cinco etapas principales: la conexión y atracción del cliente (cómo nos conoce), la orientación del mismo (forma parte de su valoración en relación a nuestro producto o servicio), la interacción (considerado como toda la “fase de trabajo” con el cliente y entendido en los puntos en los cuales tenemos relación con él*), la retención (o el cómo conseguimos que el cliente repita con nosotros) y la búsqueda de referencias (este punto implica que el cliente activamente nos recomiende y comparta su buena experiencia).

Nota*. Aunque suene duro, y más a los que nos dedicamos a temas de calidad, al cliente no le importan nuestros procesos internos para generar un producto o servicio adecuado, nos valorará por su percepción del resultado final.


Identificar las motivaciones y dudas del cliente - 3

Conocer lo que mueve al cliente a consultarnos y sus motivaciones y dudas que se presentan en cada una de las fases son dos aspectos principales para comprobar “nuestras opciones” y mejorar su experiencia progresivamente.

Determinar lo que el cliente espera de nosotros y eliminar su “incertidumbre” (considerando sus dudas, preocupaciones o desconocimiento) son factores clave para el correcto diseño y revisión del mapa de la experiencia del cliente.


Determinar los puntos de contacto - 4

Se consideran “puntos de contacto” (o “touchpoints”) al conjunto de situaciones donde nuestra organización interactúa con el cliente. En este análisis se consideran dos aspectos principales: el primero es el medio por el que se produce el contacto (personal, teléfono, web, etc.) y el segundo la emoción que experimenta el cliente (suelen considerase tres opciones: positiva, neutral y negativa*).


Observación*. Uno de los aspectos considerados generalmente como negativos suele ser la realización del pago por parte del cliente.

Gráficamente se suele realizar una representación de todos los puntos donde se produce la interacción del cliente con nuestra organización en línea de izquierda a derecha (desde su “entrada” hasta su “salida”). Por otro lado de abajo a arriba se situarán las emociones negativas (parte baja), las neutras (parte media) y las positivas (parte alta). La unión de los diferentes puntos muestra las emociones del cliente en cada relación con nosotros.
 
El Mapa de la Experiencia del Cliente (III)

Evaluar los momentos clave y sus métricas - 5

Los puntos de contacto anteriores determinan en algunas ocasiones los llamados “momentos clave” o momentos de la verdad de Jan Carlzon. Se trata de situaciones que determinan el paso del cliente a la siguiente fase (y que en muchas ocasiones pueden determinar que el cliente no continúe con el proceso). Suelen ser situaciones donde el cliente puede encontrarse perdido, enfadado, o incluso confiado y se consideran puntos críticos donde se debe apoyar al cliente y generar una mejor experiencia para él*. En este punto debemos siempre considerar tanto el primer punto de contacto (que determina la primera impresión del cliente en relación a nuestra organización) como el último (pues la “despedida” también tiene mucha relevancia en relaciones futuras).

Observación*. Un punto relevante es la selección de nuestras partes del proceso que generan un mayor valor al cliente y discriminar o minimizar aquellas cuya aportación apenas es relevante.


La relevancia de estos momentos clave nos obliga a determinar métricas que nos ayuden a su medición y conocimiento con el fin de mejorar nuestra actuación en estos puntos.


Marcar una línea temporal - 6

La delimitación de una línea temporal asociada a los puntos de contacto que tenemos con el cliente ofrece la correcta situación de las diferentes etapas por las cuales “va pasando el cliente” y confiere mucha relevancia al análisis. Dentro de este punto podemos delimitar los tiempos de espera que pueden intervenir en el “camino del cliente” y programar actuaciones posteriores para minimizar o hacer más llevadero estos puntos, también podríamos analizar situaciones donde dos de nuestros procesos puedan “solaparse” con el cliente generando puntos comprometidos.


Añadir los procesos internos de nuestra organización - 7

El Mapa de la Experiencia del Cliente (IV)
Este es uno de los pasos “opcionales” pues muchos expertos consideran que se está generando un mapa del recorrido del cliente. Sin embargo y como consultor de calidad y estrategia la vinculación de los puntos de contacto del cliente con nuestra organización con el desarrollo de nuestros procesos internos ofrece una visión más global del sistema ayudando a la detección de zonas o puntos de mejora e incluso identificando actuaciones que no habíamos considerado hasta la fecha.

También deben considerarse los nuestros procesos que no se realizan “de cara” al cliente pero que apoyan los trabajos y tareas que si tienen relación con él debido a su relevancia para que el trabajo se efectúe correctamente.

Desde mi punto de vista este punto es vital pues la organización se encuentra diseñada de un modo determinado y la relación entre sus diversas áreas mantiene unas pautas definidas. La integración de la “visión” del cliente y sus necesidades ayuda a la “remodelación” o el “refuerzo” de determinadas actuaciones como parte fundamental de la mejora continua de la empresa.


Entender las necesidades del cliente e identificar las oportunidades - 8

Todo el ejercicio tiene como objeto entender y comprender los sentimientos del cliente en los puntos de contacto con él (principalmente en los momentos clave). La determinación de lo que “incomoda” o preocupa al cliente se convierte en una “puerta de acceso” para la mejora de la experiencia del cliente.

Desde mi punto de vista la experiencia de cliente debe ser valorada por varias personas (recomiendo incluir en esta valoración tanto a los propios trabajadores, como conocidos y por supuesto una muestra de los propios clientes) de modo que acabemos obteniendo una especie de “mapa medio” a partir del cual puedan ir adoptándose actuaciones de mejora, de este modo reproduciríamos el ciclo desde la identificación de motivaciones y dudas (el proceso no puede dejar de ser un ciclo de mejora continua).


Como resumen el Mapa de la Experiencia del Cliente constituye una herramienta de análisis que permite recoger en un “lienzo” cada una de las etapas, relaciones y elementos por los nuestro cliente pasa desde un punto a otro en nuestro servicio. El control de la llamada “experiencia del cliente” intenta abarcar el conjunto de situaciones donde nuestros datos objetivos en relación a nuestros clientes pueden “quedarse cortos” ante la necesidad de analizar emociones, sentimiento o impresiones. En definitiva comprender lo que mueve a los clientes se ha convertido en un aspecto vital dentro del desarrollo estratégico de cualquier organización formando parte relevante del mantenimiento a medio plazo de cualquier ventaja competitiva.

“La clave es marcar expectativas del cliente realistas y luego no sólo satisfacerlas, sino superarlas. De preferencia a formas inesperadas y útiles”.
Richard Branson, empresario británico.




lunes, 5 de febrero de 2018

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

A finales de la década de los ´80 Stephen Covey delimitó en su libro “El Liderazgo basado en Principios” un conjunto de “nortes” sobre los cuales debería basarse la nueva dirección y gestión empresarial. El punto fundamental analizado por Covey* es que los líderes generalmente se administran bajo prioridades mientras que la eficacia viene determinada por las relaciones basadas en principios siendo éstos intemporales y de carácter universal.



Inicialmente Covey determinó un conjunto de “cuatro dimensiones” que representan las “necesidades” básicas por las cuales los líderes llevan a cabo determinadas actuaciones: seguridad entendida como autoestima y desarrollo de las fortalezas personales y que genera el “ingrediente” para afrontar críticas, su guía o norte que procede de la orientación y valores del líder y que muestra su capacidad para determinar los objetivos de la organización y su trabajo dentro de la empresa, sabiduría que delimita una visión en conjunto de la entidad apostando por la mejora continúa y el poder entendido como la dosis de valentía y fuerza para llevar a cabo las actuaciones necesarias y colaborar con el resto de miembros de la empresa.

Partiendo de estos cuatro parámetros necesarios Covey delimitó ocho características principales del liderazgo: aprendizaje constante, servicio hacia los demás, comportamiento positivo, creencia en los demás, conciliación, disfrutar, generar sinergias y practicar la autorrealización. Por otro lado sobre estas características se delimitan una serie de hábitos que acompañan al liderazgo:


Ser proactivo

La necesidad de tomar la iniciativa de cualquier actuación suele ser una  de las características del liderazgo actual. Las actuaciones suelen ser planificadas y estudiadas pero durante su ejecución el líder asume las responsabilidades del trabajo realizado.

El trabajo debe realizarse con actitud positiva. El entusiasmo es un catalizador de cara a los demás y una virtud en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto.


Tener un objetivo claro

El conocimiento de la meta final y el tener conciencia de cómo deben ser las cosas así como el objeto final de cada actuación es un requisito básico del liderazgo. Tener una visión clara y enfocada del “futuro” tras la aplicación de nuestras actuaciones ayuda a diseñar los diversos procesos y actuaciones necesarias para su consecución.

Bajo la premisa de considerar su desarrollo profesional como una misión y no como una carrera o competición se trabaja con el propósito de servir a los demás: compañeros, clientes y la propia organización.


Tener claras las prioridades



El Liderazgo basado en Principios (Covey) II
Se debe recordar que el orden en que abordamos y ejecutamos nuestras acciones es tan relevante como las actuaciones en si mismas. La falta de planificación o la realización de acciones “desacompasadas” pueden generar errores, gastos innecesarios y gestión errónea de los recursos internos, se debe recordar que existen actuaciones que paralelamente van generando mejoras indirectas por lo cual tienen un mayor calado en la mejora empresarial, secuencias de actuación que precisan de haber “atado” trabajos precedentes, etc.

Se deben considerar los diferentes retos y de su desarrollo laboral como “una aventura” donde se aprovechan al máximo las oportunidades, se aprende de los errores y su trata de disfrutar de las “sensaciones” conlleva a aprovechar y gestionar todas nuestras situaciones.


Trabajar el ganar-ganar

El líder no suele estar solo en su desempeño (aunque en la mayoría de las ocasiones se produce la llamada “soledad del directivo”), necesita detrás (o mejor al lado) un conjunto de equipo humano o de colaboradores/proveedores para la “cristalización” correcta de su objetivo. Estas colaboraciones demandan y exigen un trabajo que beneficie a todos los interesados.

En relación a este punto se consideran los fallos (tanto propios como ajenos) como un primer paso de la mejora continua. La creencia en los demás de que pueden dar más de si y seguir creciendo y mejorando es una de las principales características.


Primero entender y luego ser entendido

Como se suele decir tenemos una boca y dos orejas, sin embargo en no pocas ocasiones únicamente trabajamos para “imponer” nuestra opinión. El liderazgo se basa en entender las necesidades básicas del resto de partes interesadas. Gran parte de la consecución final del objetivo propuesto se basa en alienar en el “camino” a todos los “recursos” necesarios considerando por tanto sus necesidades.

La “huida” de los extremos es un requisito totalmente necesario. La búsqueda de consenso/conciliación tanto en el desarrollo de proyectos o trabajos como el equilibrio entre su propia vida laboral y privada suele ser uno de los valores más respetados por este tipo de líderes.


Creación de sinergias

El Liderazgo basado en Principios (Covey) III
Se trata de uno de los grandes principios de la gestión del siglo XXI. La gestión de equipos, grupos de trabajo, organizaciones considerando que el todo es más que la suma de sus partes conlleva a la necesidad de “tender” puentes con trabajadores, clientes o proveedores donde los intereses pueden ser dispares pero siempre se tienen puntos en común. Trabajos como la consultoría conllevan mucha generación de sinergias tanto con clientes como con proveedores (e incluso con competidores). Se buscan mayores y mejores resultados mediante la combinación de diferentes perfiles e inteligencias (y necesidades).


Revisión continúa del proceso

Una aplicación al propio liderazgo del Ciclo de Deming, sobre el cual se basa el proceso de mejora continua de las organizaciones bajo los parámetros de la calidad. La necesidad de desarrollo y amplitud de conocimientos es una constante del liderazgo y el crecimiento una prioridad en el trabajo de los líderes por lo cual la “revisión” periódica de nuestras actuaciones (y en alguna que otra ocasión de alguno de nuestros valores) es una necesidad básica del proceso de mejora personal del líder. En este punto Covey habla de “autorrenovación” por la cual tanto física como mentalmente el liderazgo necesita fortalecerse continuamente para mantener su constante evolución.

Por otro lado el aprendizaje constante se trata de una necesidad imperiosa de cualquier líder. La curiosidad y el empleo de gran parte del tiempo en su formación de modo que se amplían sus habilidades y capacidades son ingredientes esenciales del liderazgo basado en principios y de su capacidad de análisis de opciones.


En resumen no existe una fórmula mágica para el éxito de las organizaciones pero si un “sistema de valores, conductas y características” las cuales perfilan una actitud que puede llevar al liderazgo efectivo y que tiene una visión de mejora progresiva tanto en el ámbito personal como con el resto de “actores” implicados. Las acciones llevadas a cabo bajo este tipo de liderazgo son equilibradas y moderadas pensando en términos de continuidad. El liderazgo según Covey “es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad,  productividad y relaciones fructíferas para todos”.


“La idea de asumir responsabilidad y hacerlo, hacer que suceda, encierra un gran poder.”
Stephen R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.








lunes, 15 de enero de 2018

El Análisis de Escenarios

El Análisis de Escenarios (I)
Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.


La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones.

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

El Análisis de Escenarios (II)


Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.


El modelo general consta de tres etapas:


-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar.
-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.
-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).


Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.


El Análisis de Escenarios (III)
El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar la incertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo.


Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.
-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).
-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.
-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.
-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.


Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves.


“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico