Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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viernes, 23 de septiembre de 2016

El Punto Crítico (Gladwell)

El Punto Crítico (Gladwell) I
Según las propias palabras de Malcolm Gladwell el punto crítico constituye el momento mágico cuando una idea, tendencia o comportamiento social cruza un umbral y se propaga como un reguero de pólvora. Además las características del cambio (o la Clave del Éxito, nombre con el que se tradujo al español el libro The Tipping Point de Gladwell) son similares al de una epidemia: la capacidad de contagio, las pequeñas casusas que provocan grandes efectos y la asunción de que un cambio no se produce de un modo gradual sino de un modo drástico a partir de un cierto punto.

Observación*. El concepto realmente fue acuñado a finales de los años 50 por Morton Grodzins, un politólogo estadounidense, que estudiando la integración en un barrio americano de familias de color constató que las familias de raza blanca se mantenían un tiempo en el barrio tras la instalación de las primeras, pero a partir de un número (o punto) comenzaba un repentino y masivo “éxodo” de los “hogares blancos”. Este momento fue considerado como “punto crítico”.


La palabra clave es “contagio”, siendo el entusiasmo “el ingrediente” principal para que una idea, producto o iniciativa alcance y supere el punto crítico, consiguiendo ser muy conocido y cambiando todo a partir de ese momento. Bajo esta premisa el fenómeno se asemeja más a una “infección viral” y conlleva (según Gladwell) la aplicación de tres leyes básicas:

La ley de los pocos o los especiales (constituirían el conjunto de personas que transmiten la infección y que directamente se comprometen con el artículo, idea, mensaje, etc.). Determina que para que una idea se propague de un modo similar a una epidemia precisa del apoyo de tres tipos de personas (un mínimo porcentaje de personas efectúa todo el trabajo):

-       Los conectadores (o conectores) que representan a aquellas personas que conocen a todo el mundo y su “influencia” atraviesa diferentes actividades, grupos sociales, clases, etc. Son considerados como “especialistas” en gente y por ello con una gran capacidad de transmitir información (entraría en juego la llamada “ley de los seis grados de separación” o la realidad de que el mundo es un pañuelo).
-       Los enterados (o maevens) que constituyen a aquellos que son especialistas en información y cuya opinión es respetada por una gran mayoría de personas por otro lado son personas que ayudan a los demás (y que les gusta ayudar).
-      Los vendedores que tienen una gran capacidad de captar nuestra atención y convencernos para probar cualquier cosa (todos sabemos lo que vale un buen comercial)


El factor de pegajosidad o gancho (un factor que depende del propio virus). Viene provocado por alguna particularidad o factor especial o crítico en el modo de presentar la idea o producto que conlleva una mayor atención por parte de la gente*.

*Nota. Merece la pena transcribir el ejemplo de Gladwell sobre este punto en relación a los famosos “Teleñecos” y el programa “Barrio Sésamo” que divulgó enormemente la lectura entre millones de niños gracias sus protagonistas al hacer la idea atractiva.

El poder del contexto (el entorno donde se desarrolla la infección). Este apartado conlleva a la premisa de que si el momento y el entorno no son los adecuados no existirá un punto crítico. El medio ambiente y entorno que rodea al suceso es tan relevante como el propio acontecimiento en sí y condiciona en gran medida el éxito del cambio.


Los tres factores marcan un equilibrio y de este modo cuando se supera el punto crítico conlleva a pensar que se ha producido una modificación de alguno de los mencionados aspectos. Tanto los pequeños detalles del mensaje como el ambiente que rodea su expansión y las características de aquellos que lo difunden son las piezas del puzle que determinan el éxito de un producto o servicio y que lo llevan a alcanzar el punto donde se cae la primera pieza del dominó.



El Punto Crítico  (Gladwell) II
Una anotación sobre el efecto contexto y los grupos. Éstos últimos desempeñan un papel principal al acercar la idea o artículo a los integrantes del grupo (tenemos un claro ejemplo en los diferentes grupos de las redes sociales sin ir mas lejos) y por otro lado, la pertenencia a un grupo tiene influencia en la conducta de las personas observándose en muchas ocasiones que las “conclusiones” de un grupo pueden diferir de las opiniones individuales de gran parte de sus miembros. La conclusión es que un grupo tiene la capacidad de amplificar el potencial de la “epidemia”*.

Observación*. La investigación y la experiencia sugieren un número “mágico” de 150 personas con el que cualquier persona puede mantener relaciones estables, es lo que se conoce como el número Dunbar, en honor al antropólogo británico Robin Dunbar. Y existen organizaciones, comunidades o grupos que al superar una delegación o planta este valor proceden a dividirse.
                                                                                                         

La analogía mostrada a una epidemia se basa en las tres características fundamentales de ésta: su gran capacidad de contagio (con la posibilidad de un pequeño número de “transmisores” pueden propagar la idea), la capacidad de que cambios muy pequeños puedan desencadenar grandes efectos (al extenderse el virus) y el “dramatismo” de los cambios que se producen (básicamente su evolución es exponencial y no lineal lo que produce una ruptura con el pasado).

Básicamente el punto crítico marca “la salida” para la activación y propagación masiva de una idea o producto a través del boca a boca y de cómo el nuevo concepto se acepta y se difunde por un determinado grupo social (o la sociedad en su conjunto) y refrenda el hecho de que más allá del propio mensaje o características del artículo o servicio (que debería ser una "vaca púrpura" tal y como afirma Seth Godin) existen factores tales como las personas que trasmiten el mensaje y el medio ambiente y el momento que rodean la acción que tienen tanto o más peso para conseguir superar la frontera del éxito.

Cabe la posibilidad de que en muchas ocasiones basta con un pequeño cambio con objeto de desencadenar una cadena de acontecimientos que termine sirviendo a nuestros fines, además el éxito puede encontrarse en factores que las organizaciones no habían tenido en cuenta inicialmente.


“El éxito es una función de persistencia, obstinación y voluntad de trabajar al máximo durante veintidós minutos para sacar sentido de algo ante lo que la mayoría de la gente desistiría después de treinta segundos.
Malcolm Gladwell, periodista, escritor y conferenciante británico-canadiense.



  

martes, 13 de septiembre de 2016

Maestros de la Calidad II. Crosby y Juran

Maestros de la Calidad II. Crosby y Juran (I)

Dos de los principales "activos" de la calidad han sido Crosby y Juran. Sus conceptos y aportaciones han enriquecido la gestión de la misma, abriendo la puerta de entrada a su integración en las líneas estratégicas principales de las empresas*.

Observación*. El presente artículo se edita como continuación de la primera parte: Maestros de la Calidad I. Shewhart y Deming.



Crosby

Philip B. Crosby fue un empresario norteamericano nacido en Virginia en 1926 y cuyo libro más popular fue “La Calidad no Cuesta” de 1979 (“Quality is Free”) y que tuvo como continuación “La Calidad sin Lágrimas” (publicado en 1984). Estos escritos fueron publicados en plena crisis americana de la calidad como consecuencia del empuje japonés. Su aportación a la calidad tiene su mayor peso en el concepto del “cero defectos”, bajo la premisa de realizar las tareas de un modo correcto “a la primera*”.

Nota*. El concepto es preventivo e incide en la relevancia de que el evitar los problemas conlleva un menor coste que su corrección.


Lucho en la marina norteamericana en la Segunda Guerra Mundial así como en la Guerra de Corea (se graduó en pediatría) y trabajó para Martín-Marietta hasta 1965 y en ITT hasta 1979. Su programa de “cero errores” en relación a la fabricación de misiles Pershing (con objetivos de reducción de retornos y de costes) fue la primera implantación práctica de sus teorías. A partir de 1979 fundó su propia consultoría.

El “caballo de batalla” de Crosby fue la optimización de los recursos de la entidad pues el “despilfarro” de los mismos mediante la incorrecta ejecución de sus procesos y las repeticiones continuadas de los mismos conllevan una tremenda falta de eficiencia en las organizaciones, por ello precisaba que la calidad necesitaba de una decisión y apoyo fuerte por parte de la Dirección y de un cambio de cultura de toda la organización.

Su famoso principio DIRFT (“doing it right the first time”) se basa en los que se consideran los “cuatro principios absolutos”:

-   Definición de la calidad en relación a las necesidades y requisitos tanto del producto o servicio como del cliente. Esto conlleva a que todo el personal conozca estos requisitos y que la Dirección “suministre” los medios necesarios para alcanzarlos.
-    Una sistemática de calidad está basada en la prevención de modo que se eviten tanto el coste de la inspección como los reprocesos de trabajo.
-      Un manejo correcto (el llamado estándar de desempeño) conlleva a cero defectos. Esta es único objetivo a perseguir por Crosby que determina que los dos únicos motivos para la generación de errores son la falta de conocimiento o la pérdida de atención y que ambos pueden resolverse mediante formación y capacitación.
-   La medida de la calidad es el precio del incumplimiento* (errores, no conformidades, reclamaciones, etc.)

Observación*. Crosby también delimita el llamado coste de cumplimiento que será el generado por el sistema preventivo de la calidad.


A partir de los cuales se definieron sus famosos 14 puntos por los cuales la Dirección debe comprometerse con la calidad e integrar en el sistema a los responsables de área, además se deben reunir datos para el análisis de tendencias y problemas (bajo el análisis de causas que deberán ser eliminadas) con objeto de determinar programas de actuación para lograr el cero defectos (incluyendo programas de capacitación del personal) y planteamiento detallado de objetivos y metas así como la realización de reuniones o comités de calidad que integren a todos los trabajadores de la entidad. Todo ello dentro de un proceso de mejora continua (similar al ciclo PDCA).

Por otro lado Crosby también definió lo que se conocen como las 6 Cs de la calidad consideradas como el “camino” que la organización recorre en su cambio hacia la calidad: Comprensión (asunción por parte de la Dirección de la entidad de los cuatro absolutos y entendimiento posterior del resto de personal), Compromiso (los líderes de la entidad asumen su dedicación a la “defensa” de los cuatro principios), Competencia (metodología o plan organizacional con objeto de que todo el personal se faculte para la mejora de la calidad), Comunicación (se deben documentar y transmitir “el camino” transitado), Corrección (todos las áreas de la organización deben implicarse en la resolución de los errores) y Continuidad (la calidad se sitúa como principal prioridad de la entidad).

El enfoque de Crosby se dirige principalmente a la reducción de errores y la optimización de costes bajo la premisa (en la mayoría de los casos cierta) que cualquier programa de calidad implantado bajo estos términos en una organización tendrá siempre más beneficio que los que el dinero invertido en la puesta en marcha de dicho programa (de ahí el término “la calidad es gratis”). Su metodología se basa en incrementar las expectativas de la Dirección y en la motivación y concienciación de los trabajadores de la organización.


Juran

Joseph M. Juran nació en 1904 en Rumanía, emigró a los Estados Unidos en 1912 fue un experto matemático que se licenció en ingeniería eléctrica y trabajó en Western Electric en la difusión del control estadístico de la calidad*.

*Nota. Posteriormente fue funcionario del gobierno y profesor de ingeniería (Universidad de Nueva York, trabajando a partir de 1950 como consultor, fundando en 1979 el Instituto Juran.


A mediados de la década de los ´50 comenzó a dar conferencias en Japón y asesoró a directivos y empresas en relación a temas de calidad y fue considerado junto a Deming y Shewart como uno de los “revulsivos” de la calidad en el país del sol naciente (en 1984 el emperador del Japón lo premió con la Orden del Tesoro Sagrado). Defendió la implicación de la alta dirección en los sistemas de calidad (incluyendo la asunción de metas y objetivos de calidad en el plan empresarial), la capacitación de todos los cargos intermedios y el fomento de la participación de todos los trabajadores.


Maestros de la Calidad II. Crosby y Juran (II)
En su trabajo “redescubrió” el Principio de Pareto y su aplicación a la calidad: el 80 % de los problema vienen provocado por un 20 % de causas, aunque posteriormente indicó que el 80 % restante de las causas no debían ser totalmente ignoradas (“los pocos vitales y muchos triviales”) abriendo la “cuantificación” de las desviaciones y orientando en la toma de decisiones.

También desarrollo la llamada Trilogía de Juran basada en la combinación de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad como modelo de enfoque en la gestión de las organizaciones:

-     La planificación busca la identificación de los clientes (tanto externos como internos) y sus necesidades de modo que se puedan generar las características adecuadas del producto o servicio. A partir de ahí se desarrollan los procesos necesarios en la organización para la creación del producto o servicio y se involucra al personal (aspecto muy importante el de la participación del personal) en su desarrollo.

-   En relación al control de calidad se debe evaluar “el rendimiento” real de los procesos, realizando una comparación con los objetivos pretendidos de modo que se proceda tras el análisis a la adopción de medidas con el fin de corregir “la diferencia” detectada. En este punto Juran es partidario de “hacer descender” el control lo más abajo posible siendo un defensor del “autocontrol” de los trabajadores (dentro de la dinámica de capacitación necesaria para que puedan analizar y tomar decisiones “sobre la marcha”).

-    Por último la mejora continua como modelo de gestión de las empresas conlleva la implicación de la alta dirección y la incorporación de los objetivos de calidad en su estrategia empresarial así como su despliegue en todos los niveles de la estructura de la entidad. La sistemática se apoya en un buen “despliegue” de actuaciones de capacitación a todos los niveles y el control de revisión del progreso de las actuaciones en relación a las metas planteadas.


Juran defendió que el desarrollo de un producto o servicio debería ser “participativo” de modo que todos los actores implicados participaran en su diseño y en su posterior control. También cuestionó las relaciones con los proveedores (como parte interesada en la organización) recomendando mantener relaciones de cooperación basadas en la confianza mutua y debiendo ser su número reducido. Por último su planteamiento defiende la capacitación orientada a los resultados (y no a los medios) siendo su propósito el cambio de conducta y la preparación para el apoyo a la consecución del objetivo propuesto.

La definición de Juran en relación a la calidad fue la adaptación al uso por lo cual se relaciona con el desempeño del producto o servicio (que conlleva como objetivo la alta calidad en el diseño) que da como resultado la satisfacción del cliente y los productos sin errores (objetivo de alto cumplimiento en la prestación del servicio) lo que elimina la insatisfacción del cliente y que se traslada a su trilogía de la calidad.


Tanto con Crosby como con Juran la calidad se vuelve “más práctica”, la implicación y el liderazgo de la dirección se vuelve imprescindible, la capacitación y participación activa de los trabajadores se convierte en necesaria y la velocidad de la mejora de la calidad se vuelve más rápida.


“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad”. Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.





martes, 30 de agosto de 2016

La Vaca Púrpura (Seth Godin)

La Vaca Púrpura (Seth Godin) I

La base de la llamada “Vaca Púrpura” de Seth Godin* es la necesidad de diferenciación de nuestros productos o servicios para conseguir la transformación de nuestra organización, de este modo la consecución de un artículo extraordinario se convierte en el "santo grial" a perseguir.

Observación*. El concepto se desarrolla por autor en su libro “The Purple Cow” editado por primera vez en 2003.


Seth Godin a lo largo de su libro nos transmite que en el mercado actual, la realidad es que casi todos los productos o servicios presentan múltiples opciones donde elegir y nosotros como clientes disponemos de mucho menos tiempo para escoger y descartar. El autor marca como premisa que lo que llama “complejo televisión-industria” (los anuncios, principalmente en la televisión, llevaban a la distribución del artículo en los comercios y a la elevación de sus ventas gracias a ser más conocidos, la generación de beneficios se reinvertía en publicidad y el ciclo se hacía infinito) ya no es tan rentable como hace unos años (se debe reseñar que este planteamiento es el que más críticas ha "levantado" al libro, pues son muchos los que consideran que este modelo no se encuentra "agotado" sino que se ha visto trasladado a otros medios).

Desde este punto de vista la generación de productos “ordinarios” y seguros combinados con una gran campaña publicitaria* da paso a la necesidad de creación de artículos extraordinarios o exclusivos (estrategia de diferenciación) que despierten el interés de los clientes y en los que valga la pena fijarse.

Nota*. El concepto clásico del llamado “marketing mix” basado en el producto, precio, plaza (distribución) y promoción evolución hacia una nueva p (púrpura pues vaca no empieza por p) basado en la estrategia de la diferenciación.


El conocimiento de un producto o servicio extraordinario se basa en la llamada “Curva de Difusión de Ideas” de Geoffrey A. Moore (“Cruzando el Abismo”) que tiene como premisa que las ventas de un producto (su volumen) se produce después de que éste haya sido adoptado por los primeros consumidores que desean arriesgarse con algo nuevo. La secuencia del patrón es la siguiente:

-      Los innovadores que se trata de los clientes a los cuales les gusta ser los primeros en todo. Adquieren el producto y si este es diferente y extraordinario harán publicidad de él.

-    Los primeros adoptantes corresponden a los clientes que se pueden beneficiar del nuevo producto y que desean mantenerse por delante del resto de la población gracias a las prestaciones y la “ventaja competitiva que supone el nuevo producto. Este grupo (más numeroso que el anterior) elevará la publicidad del artículo.

-       La mayoría (dividida entre precoz y rezagada) constituyen el centro de la curva de clientes y es el grupo más numeroso. Generalmente no están deseando el nuevo artículo* sin embargo, si un número relevante de “conocidos” les “instruye” sobre él, existen muchas posibilidades de que también adopten el nuevo producto. Cabe reseñar que este grupo exige al nuevo artículo o servicio una mayor seguridad y fiabilidad que los dos grupos anteriores.

*Observación. En la práctica totalidad de los mercados la marca líder cuenta con una gran ventaja recogiendo la mayor parte de los beneficios ya que a los clientes les resulta siempre más fácil “trabajar” con el ganador.

-      En el último lugar de la “curva” (y como grupo menos relevante) se encuentran los clientes tradicionales. Este grupo lo forman las personas que no adoptan nada nuevo hasta que lo que emplean está obsoleto, es poco práctico o ya no está disponible.



La Vaca Púrpura (Seth Godin) II
Teniendo en cuenta el funcionamiento del “boca a boca” referido, una buena estrategia pasa por el diseño de un producto extraordinario que atraiga a los innovadores y a los llamados primeros adoptantes (más predispuestos a transmitir las “bondades” de nuestro producto o servicio) pero que su planteamiento sea lo suficientemente versátil y atractivo para que pueda ser difundido hacia la mayoría de la curva (y las ideas que se difunden tienen más posibilidades de triunfar)*.

Nota*. La estrategia tradicional apunta a la realización de la publicidad hacia la mayoría de la curva.


Existe una palabra japonesa: Otaku que parece que se encuentra en el alma de cualquier vaca púrpura. El otaku podría definirse como algo que se sitúa entre una afición y una obsesión. La necesidad de un producto o servicio de “conectar” de algún modo con los innovadores y primeros adoptantes para que éstos “difundan” el producto se convierte en el factor clave a considerar. Este tipo de clientes dedican tiempo a conocer el artículo, asumen el “riesgo” de probarlo e informan de ellos a sus conocidos.

Las claves por tanto se sitúan en dirigir nuestro producto o servicio a un “nicho” en lugar de a un mercado muy amplio, invertir en el diseño del producto o servicio de un modo previo a su ejecución de modo que se convierta en algo atractivo (debe recordarse que la idea debe ser sencilla de transmitir) y buscar la publicidad relevante en el contexto es decir dirigida hacia los clientes que buscan ayuda. Por último los creadores de una “vaca púrpura” efectúan evaluaciones constantes de su producto: cada interacción, cada política, cada función, etc., de modo que el análisis lleve más rápidamente a la optimización de su oferta.

Se debe considerar que la vaca púrpura es inusual como consecuencia del miedo. Lo extraordinario no suele recibir una aclamación unánime, siendo por el contrario las opiniones críticas las más recogidas por las que destaca. En líneas generales las grandes empresas se esfuerzan en evitar cualquier cambio, sin embargo para las pequeñas y medianas empresas en la búsqueda constante por su cuota de mercado esta estrategia empresarial presente la única oportunidad, pues no tienen nada que perder y si mucho que ganar al cambiar las reglas del juego apostando por superar con sus nuevos productos el llamado "punto crítico" de Gladwell.

Por último debemos tener en cuenta que lo extraordinario en muchas ocasiones tiene su origen en personas apasionadas que inicialmente han hecho algo para ellos mismos y tal y como definía Tom Peters los únicos productos o servicios con futuro son aquellos que han sido por personas con pasión (personas con otaku). La pasión se convierte, tal y como defiende Gary Hamel en un “ingrediente” más que necesario para el éxito empresarial.


“En un mercado atestado donde encajar es fracasar no destacar es lo mismo que ser invisible.”
Seth Godin, empresario y experto en marketing estadounidense.