Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 23 de mayo de 2016

El Mito del Emprendedor (Gerber)

El Mito del Emprendedor I

Recuperar la visión y pasión por nuestro negocio y llevar ambas acciones a la práctica en todas las áreas de nuestra organización: comercial, finanzas, dirección, satisfacción del cliente, generación de oportunidades, etc., es fundamental para evitar caer en prácticas inadecuadas que nos desvirtúen de nuestro propósito fundamental y debiliten nuestro impulso inicial.


El Mito del Emprendedor (The E-Myth) definido por Michael E. Gerber en 1986 (en su primera versión) se basa en la diferencia entre el técnico y el emprendedor a la hora de desarrollar un negocio. El primero desarrolla su actividad sobre su talento, fortalezas e intereses invirtiendo su energía en ganar cierta independencia y unos cuantos “activos” como máximo. Por su parte el emprendedor libera mucha energía en torno a su entidad consiguiendo un incremento de su capital financiero, emocional y mental mediante el desarrollo de su organización a través de su creatividad y generando valor para sus colaboradores.

La superación del Mito del Emprendedor se fundamenta en replantar las bases del negocio y poner en práctica siete acciones dirigidas:


1.    Liderazgo de Empresa

El tomar “las riendas” de un modo efectivo de nuestra organización es vital para dirigirla de un modo eficiente. Debemos considerar en todo momento lo siguiente:

Se debe asumir y aceptar el liderazgo del negocio así como su relevancia y responsabilidad.

Aprender a diferenciar entre distintas opciones, especialmente entre lo relevante y lo de poca importancia (la calibración de lo realmente importante es un punto clave a desarrollar).

Desarrollar una gran capacidad organizativa, especialmente relevante ante el crecimiento de nuestra organización, manteniendo y transmitiendo los valores de nuestro negocio.

Aceptar y promover el cambio y la innovación delimitando los procesos a modificar así como el mejor modo para su ejecución, llevar a cabo una prueba y comprobar los resultados de modo que, en caso positivo, se introduzca en la empresa. En este punto la capacidad de comunicación es muy importante, la palabra debe ser clara, consecuente y transmitir inspiración.


2.    Liderazgo en Marketing

Defiende el compromiso con la creación de nuestra marca diferenciada y de su crecimiento y desarrollo. La determinación de la identidad de la marca es un componente estratégico básico: ¿qué posee la organización?, ¿qué hace?, ¿qué parece? y como actúa en comparación con sus competidores.

Nuestros rasgos distintivos deben quedar patentes para todos aquellos que entran en contacto con nuestra empresa (partes interesadas): clientes, colaboradores, proveedores, trabajadores, etc.

El marketing traduce la visión de la entidad en algo palpable mediante el trabajo de aspectos globales en todo el trato con el cliente: trato, ambiente, disposición de elementos, vestuario, limpieza, facilidades, información, comodidad, lenguaje, etc.


3.    Liderazgo Financiero

Considerando como principio la maximización del valor de la empresa la estrategia financiera pasa por considerar la organización como una caja negra que recibe dinero, le añade un valor mediante sus procesos y operaciones y devuelve más de lo recibido.

El Mito del Emprendedor II

Puntos como la optimización de las inversiones (importante el control del flujo de efectivo), optimizar el valor añadido de las carteras de negocio (correcta gestión de sus recursos), minimizar gastos y reducir factores de riesgo (existencia de planes de contingencia, desarrollo de copias de información, planteamiento de fondos de capital en reserva, etc.)*.


Nota*. El autor también delimita la minimización de pago de impuestos: un método bastante impopular con la que está cayendo. Simplemente informar más allá de paraísos fiscales realmente su planteamiento se focaliza en considerar todas las derivaciones fiscales futuras de nuestras decisiones financieras (en aras de no “sacrificar” nuestra rentabilidad en un futuro).


4.    Liderazgo en Dirección

La búsqueda del alto rendimiento laboral así como de la eficacia de los procesos que conforman la organización dentro de una cultura de cambio organizacional es un aspecto esencial a considerar por parte del la Dirección de la empresa. El fin último es que la cultura se perpetúe y regenere con cada oportunidad que se presenta.

La creación de un entorno laboral de alto rendimiento debe tener siempre presente la visión de la organización y debe apoyarse en estructuras adaptadas a sus objetivos empresariales, proporcionando a su vez al personal las herramientas adecuadas para lograr las metas planteadas.

En relación a este punto se deben tener en cuenta tres puntos relevantes: la visión que debe ser constantemente transmitida así como los valores fundamentales en la totalidad de los procesos de la empresa, la estructura que debe encontrarse adaptada al negocio y no al revés y la formación e información (vital cada vez más en un mayor número de negocios) adecuadas y constantes.


5.    Liderazgo en Satisfacción de Cliente

El diseño, la implementación y mejora de procesos operativos, de formación y gestión de la entidad así como la coordinación de estos tres sistemas es el pilar fundamental de apoyo para conseguir la satisfacción del cliente.

La integración correcta de estas tres piezas queda perfilada por la capacidad que tiene la organización para mantener una relación duradera con sus clientes. Así la planificación, control y evaluación periódica de los procesos de producción (o prestación del servicio), proceso de entrega (incluido en el anterior en las empresas de servicios) y el servicio al cliente (en todas sus vertientes) define la base para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.


6.    Liderazgo en Conversión de Oportunidades

El Mito del Emprendedor III
Se entiende por oportunidad cualquier “opción” de generar un ingreso: solicitudes de información, muestras de interés, gestión de reclamaciones así como cualquier contacto con clientes existentes o potenciales.

El proceso debe definirse para lograr el mayor número de clientes y debe considerarse que la decisión de compra está influenciada por siete factores: información, entendimiento, aclaración de las necesidades, consejo, asistencia, confianza y la propia realización de la venta.

La conversión de oportunidades pasa por satisfacer las necesidades del cliente de modo que sea éste el que encuentre razones para su decisión (fundamentalmente emocionales). Los pasos universalmente aceptados son: establecimiento de contacto, repetición del mensaje emocional, determinación de las necesidades del cliente, ofrecimiento de una solución y oferta del producto o servicio; esta dinámica tiene la ventaja de que cada paso va reforzando el contacto con el cliente y apoyando gradualmente la decisión de compra.


7.    Liderazgo en la Generación de Oportunidades

La empresa debe encontrar métodos o medio para hacer llegar su mensaje a sus mercados objetivo o clientes potenciales (los llamados canales: prensa, televisión, radio, internet, carteles, eventos, promociones, etc.), considerando como objetivo equilibrar el “como” (el canal) con el “que” (la propuesta de valor de la empresa) de modo que se despierte el interés por la oferta y se facilite el acercamiento del cliente garantizando su tratamiento en función de sus necesidades particulares y reforzando nuestra diferenciación en relación a nuestros competidores.


En resumen las “nociones” de Gerber enfocan el desarrollo de cualquier organización desde diferentes visiones que consideran tanto los aspectos de gestión, financieros y de publicidad asumiendo parámetros de gestión del cambio y enfocando la entidad hacia el cliente, tanto para la generación de oportunidades como su satisfacción general y teniendo en cuenta en todo momento la transmisión de la visión y los valores (pasión, propósito y práctica) de la organización en el desarrollo de su actividad.


“No trabajar en nuestra empresa, sino trabajar para ella”.
Michael E. Gerber, empresario y formador de negocios estadounidense.



Autor: José Daniel Blanco Alonso


viernes, 6 de mayo de 2016

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio


Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio
Tom Peters definió que el mundo se encuentra en medio de una revolución que ocurre una vez cada dos siglos y por la cual el “empuje” tecnológico se está combinando con el concepto de aldea global transformando todos los negocios del planeta.

La ventaja competitiva (o ventajas competitivas) como punto fuerte y esencial de cualquier organización radicará en su predisposición y capacidad del cambio. Pasando a ser indispensables en este “camino” el aprendizaje y la capacidad de adaptación y quedando como otra opción el estancamiento y la desorientación.

Hasta hace pocos años el coste de cualquier producto venía resumido por dos componentes relevantes; los materiales y los intangibles empleados para su “generación”. Actualmente (y más en el futuro) el primer factor será mínimo (con excepción a algunos mercados) en comparación con el segundo lo que conllevará a que la gestión del conocimiento/intangibles se convertirá en requisito clave para cualquier líder y directivo.

Aspectos como la reputación y la credibilidad de una empresa y sus líderes; las ideas,  comportamiento y opiniones de sus trabajadores y colaboradores (consultores incluidos), los sentimientos y requisitos de los clientes se están convirtiendo en puntos clave a considerar por cualquier organización en el desarrollo de sus productos y servicios valorados y apreciados.

La innovación (tanto en su vertiente incremental como disruptiva) se convierte en el mayor recurso de la llamada nueva economía, la concentración tradicional de capital (impulsada por las economías de escala) se está trasladando hacia el diseño y puesta en “juego” de productos y servicios evolucionados*, novedosos y en muchos casos revolucionarios.

*Observación. En muchos casos estos productos o servicios ganan en su evolución en su sencillez de uso que no de diseño. La facilidad de uso por parte del cliente potencial se está convirtiendo en un gran valor añadido en muchos sectores.


Dentro de este proceso son varias las “dinámicas” empresariales que pueden “empujar” y “acompañar” el desarrollo de los intangibles en las empresas y situarlas en una mejor posición para adaptarse a los cambios que se producen:


La descentralización

La concepción de una organización como unidades independientes* obliga a dar respuesta rápida a cada unidad ante amenazas y oportunidades permitiendo su propio desarrollo en torno a sus competencias centrales (generalmente concentrándose en sus fortalezas y eliminando sus procesos no esenciales) y mejorando la adaptabilidad.

Nota*. La división puede ser geográfica, por departamentos o áreas, etc. dependiendo de la entidad.

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio II

Estas unidades quedan situadas más próximas a proveedores y clientes aspecto que permite un mayor ajuste e interrelación en sus trabajos.

Esta cierta independencia (la gestión central y la interrelación entre las diversas unidades es vital especialmente para desarrollar un conocimiento compartido) permite que las organizaciones se enfrenten a lo desconocido, funcionando como una especie de intermediario entre la empresa y el ambiente de negocio.


La motivación de los trabajadores-emprendedores

La búsqueda del talento y del compromiso que suele tener un emprendedor en cada uno de los empleados de la entidad viene a ser como la “piedra filosofal” para el desarrollo del todo el potencial del conocimiento.

La incorporación del personal a la toma de decisiones empresariales (especialmente cargos intermedios) acompañada de entrenamiento en todas las áreas y procesos relevantes, manejo de presupuestos, temas de calidad, autonomía en sus decisiones, acceso al conocimiento de la empresa, contacto con los clientes (externos e internos) se convierte en condición necesaria para conseguir que los trabajadores orienten su trabajo al cumplimiento de los requerimientos de los clientes*. El reconocimiento y apoyo de la Dirección es clave para desarrollar este punto.

Puntualización*. El símil, origen u objetivo está tomado de los colaboradores independientes cuyo trabajo (generalmente) se preocupa por añadir valor a la empresa mediante el desarrollo de buenos servicios profesionales.


La organización tipo “trébol”


Nuevas Estrategias
para tiempos de Cambio III
La estructura más efectiva y rentable para la “empresa del futuro” es la organización tipo trébol que consiste en un núcleo de empleados fijos (el núcleo central) que protegen y desarrollan las fortalezas de la entidad asociada a una red de especialistas y colaboradores que apoyan y refuerzan los trabajos en áreas específicas. La simbiosis de ambas “hojas” del trébol afianza la posición actual de la organización y “siembra” las oportunidades de la misma para el futuro.

La última hoja de la organización tipo trébol queda constituida por el conjunto de trabajadores temporales de la organización y que “defienden” el día a día de la entidad.

Se debe referir que se puede llegar al trébol de cuatro hojas si se involucra al cliente en el proceso de trabajo de modo que algunas de las actividades éste sea partícipe de su realización.

El objetivo final es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo, centrándose en las actividades esenciales el núcleo de la organización, en los procesos especiales los proveedores externos y en el trabajo diario el resto del personal.

Cabe reseñar que un paso más allá existe la organización tipo “Estudio de Hollywood” donde existen un reducido grupo de empleados permanentes que tienen una vasta red de colaboradores a su disposición. Los grupos de trabajo se reúnen en función de cada proyecto coordinando el mejor talento posible. A la finalización del trabajo el equipo formado se desmantela.


El conocimiento como motor

El desarrollo, utilización y apalancamiento del conocimiento se sitúa como objetivo primordial de las organizaciones. La red de información se convierte en elemento vital para la generación de una fuerte ventaja sobre los competidores.

La estrategia de éxito consiste en desarrollar nuestras fortalezas y ventajas acompañándolas de personas clave tan próximas a los acontecimientos como sea posible, el resto de la organización debe poder “reclamar” fácilmente la atención de estas personas mediante la red de información de la organización.

El conocimiento y su gestión así como su accesibilidad por toda la organización se convierte así en una pieza clave de las entidades para gestionar el cambio.


La emoción como parte del servicio

Los éxitos del futuro de una organización no sólo estarán presentes en la calidad de sus artículos y servicios deberán también considerar la emoción como parte de su “equipaje”.

El vínculo entre el cliente y nuestro productos o servicio será más de tipo emocional (de este punto las tiendas de barrio de toda la vida son un pozo de conocimiento) y la novedad, el entusiasmo así como la calidez en la atención personal jugarán (ya juegan) un papel muy importante. De igual modo el comportamiento del cliente y toda su información se convierten en parte integrante del desarrollo futuro de nuestra empresa.


Los cuatro puntos anteriores junto con el desarrollo en las organizaciones de un nuevo liderazgo más participativo y distribuido sitúan a las entidades en el camino de conseguir “absorber” el estado de revolución permanente actual existente más allá del cambio y la mejora continua, por otro lado debemos recordar en todo momento la frase de Drucker “la suposición más probable es que ninguna de las teorías de negocios que funcionan hoy sea válida dentro de diez años”.


“Que contraste tan molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de un adulto promedio”.
Sigmund Freud, médico austriaco padre del psicoanálisis.


Autor. J. Daniel Blanco



domingo, 17 de abril de 2016

El Nuevo Liderazgo

El Nuevo Liderazgo

El desarrollo del liderazgo actual implica potenciar el talento y capacidades de nuestros colaboradores con el fin de conseguir alcanzar simultáneamente desarrollar sus metas individuales y los objetivos globales de la organización.

Los directivos del siglo XXI deben aunar la consecución de los objetivos empresariales y el manejo de sus colaboradores así como de sus interrelaciones. Por otro lado y teniendo en cuenta la rápida evolución y la situación de cambio constante de los últimos años el líder debe tener entre sus capacidad la capacidad de gestionar el cambio y convertirlo en un factor positivo. 

Aún más a la triada anterior se debe sumar que el liderazgo actual conlleva a que uno mismo debe poder desarrollar y cumplir con sus objetivos personales.


El antiguo sistema de organizaciones jerárquicas rígidas donde los procesos y puestos de trabajo estaban tremendamente estructurados y donde la no flexibilidad de los mismos apoyaba en gran medida el poder de las altas direcciones y relegaba a la nada la fuerza y motivación de la base de la organización ha quedado obsoleta como consecuencia de la falta de adaptación a situaciones más rápidas de cambio y la pérdida de capital intelectual que este tipo de entidades “arrastra”.

Los líderes actuales comparten el poder (aunque mantienen sus responsabilidades: una de las condiciones iniciales del Mito del Emprendedor de Gerber) intentando desarrollar las aptitudes y fortalezas de sus colaboradores y convirtiendo el conocimiento en el principal factor de producción de la empresa. La realización de un mayor número de reuniones y comités (tanto formales como informales) para apuntalar y comprobar la evolución de acciones adoptadas y fomentar la transmisión de conocimientos y el intercambio de información se ha vuelto una constante fundamental en muchas empresas*.

Nota*. La participación activa de los Sistemas de Gestión de Calidad entendidos hoy en día como herramienta de estructuración, dinamización y punto de análisis global sobre la evolución de las organizaciones y dinámica para el planteamiento de objetivos y metas cobra especial relevancia en muchas organizaciones cuando “los procesos” de la organización se transforman en las personas que los llevan a cabo y son partícipes de ellos.


El nuevo liderazgo busca que los trabajadores puedan desarrollarse y se encuentren capacitados para participar en los proyectos (además de sugerirlos), actuar, tomar decisiones, ser productivos y ofrecer resultados y además se encuentren satisfechos con su trabajo y actuación. De este modo la creación del “beneficio” empresarial pasa a generarse por la contribución de todos los integrantes de la entidad a través del conocimiento y la preparación de las personas*.
  

El Nuevo Liderazgo II
Observación*. El líder actual debe poner ejemplo en los trabajos que desarrolla así como en actitudes como disponibilidad, honestidad y coherencia en todo momento. Por otro lado los trabajadores y especialmente las nuevas generaciones comienzan a apreciar más el reconocimiento, la participación activa y la satisfacción personal en el desarrollo de sus trabajos en la empresa.


El ámbito empresarial actual sometido a condiciones fortísimas de cambio, demanda a los líderes no continuar “aferrados” al trabajo ya conocido sin tener en cuenta procesos como la innovación o el “reaprendizaje”. Las nuevas ideas exigen que, al menos, ciertas opciones sean consideradas con objeto de que la organización “explore”, evolucione y tenga alguna opción de mantenerse en el mercado (incluso triunfar, aunque sólo sea por 15 minutos de fama). Dentro de esta necesidad de “gestionar” el cambio la participación del personal y colaboradores es vital.

Debe tenerse en cuenta que el liderazgo se trata de una característica que se presenta en cualquier grupo social independientemente de su tamaño, motivación u objetivo final de reunión. Muchos definen al líder como el individuo que ejerce una mayor influencia en el grupo y “caminando más allá” los líderes actuales deberán liberar el potencial de sus colaboradores de un modo preventivo persiguiendo resultados a largo plazo a su alrededor sin comprometer los valores y principios de sus “seguidores” y fomentando e integrando su trabajo del mejor modo posible en los objetivos de la organización.

El entorno “turbulento” y de cambio actual demanda directivos que desarrollen nuevas estrategias con capacidad para desarrollar fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. Esto conlleva tener una influencia transformadora que sea capaz de influir de un modo positivo y ético (pues la frontera con la manipulación está muy próxima) en las personas, organizaciones y sociedad en general así como asumir los riesgos que sus decisiones conllevan. Su credibilidad se apoya en su actuación con mentores o tutores de la gente que les rodean, delegando autoridad, fomentando actitudes de colaboración, alabando logros y reconocimientos y fomentando el espíritu crítico e innovador.


"El liderazgo es comunicar a la gente su valor y potencial tan claramente que llegan a verlo en ellos mismos."
Stephen R. Covey, profesor y escritor estadounidense experto en temas de liderazgo.